Wenn Loyalität zur Belastungsprobe für die eigene Integrität wird

Schon öfter habe ich an dieser Stelle besprochen, warum die Beziehung zum Vorgesetzten eine der diffizilsten überhaupt und gleichzeitig eine der wichtigsten Beziehungen ist, wenn Sie ambitioniert sind und in Ihrem Unternehmen weiterkommen wollen.

Wir sind ja alle und zum Glück „nur“ Menschen und deswegen sitzen auch in Chefpositionen nicht immer nur High Potentials, Alleskönner und Multitalente, sondern manchmal die besten Fachexpert.innen, die Führung mehr in Kauf nehmen, oder diejenigen, die einst gut waren, es aber heute nicht mehr sind, manchmal auch weil die Aufgabenstellungen und Herausforderungen komplexer werden und die Positionsinhaber überfordert sind. Und in Konzernen finden sich manchmal Karrierewillige auf einer Parkposition wieder, die ihren Fähigkeiten nicht wirklich entspricht, es aber gerade keine adäquate Position gab. Oder man trifft auf diejenigen, die nach dem Peter-Prinzip einmal zu viel befördert wurden und an dieser Stelle jetzt nicht mehr performen.

Erst kürzlich hatte ich das Abschlussgespräch mit einer Klientin, die mir in einem der ersten Gespräche über ihren Vorgesetzten sagte: „Das Schlimme ist nicht, dass er seine Jobs nicht erledigt und wenig sichtbar für uns ist. Das Schlimme ist, dass er uns und dem Projekt richtig schadet mit schlechten oder völlig verspäteten Entscheidungen, die nicht die Erfordernisse des Bereiches treffen.“

Das Dilemma zwischen Loyalität und Integrität

In mehreren Sitzungen war ihr Vorgesetzter immer wieder Thema und meine Klientin war hin- und hergerissen. Einerseits fand sie ihn persönlich sympathisch, aber eben auch fachlich deplatziert. Der Chef gab ihr deutlich zu verstehen, wie sehr er sie brauche und auf sie zähle, was an ihre Loyalität appellierte. Gleichzeitig wurden Entscheidungen getroffen, die aus der Wahrnehmung meiner Klientin gültige Vorschriften bisweilen gar nicht einbezogen bzw. sehr weit dehnten. Die Warnungen, die meine Klientin dazu aussprach, wurden von ihrem Vorgesetzten lächelnd beiseitegeschoben.

An diesem Punkt beginnt das persönliche Dilemma: Was tun Sie, wenn Sie zunehmend den Eindruck gewinnen, dass Ihr Chef nicht nur schlecht führt, sondern Entscheidungen trifft, die Sie nicht mehr mittragen können? Wie viel Loyalität schulden Sie dann? Wie deutlich dürfen Sie widersprechen? Wann müssen Sie sich zwingend sogar selbst schützen und absichern? Und ab wann wird aus Loyalität eigene Mitverantwortung bis hin zur Mittäterschaft?

Gerade ambitionierte Führungskräfte geraten hier schnell in eine schwierige Gemengelage. Sie wollen ihren Chef nicht bloßstellen und auch nicht als illoyal gelten. Sie möchten vielleicht selbst den nächsten Karriereschritt gehen und wissen sehr genau, dass offene Konfrontationen mit dem eigenen Vorgesetzten selten ein Beschleuniger für die Karriere sind. Selbst wenn die Sache „glimpflich“ ausgeht, könnte etwas an der eigenen Reputation hängen bleiben.

Zeit für Verantwortungsübernahme

Bei meiner Klientin gab es ein starkes Gefühl von „Hier stimmt etwas nicht“. Also haben wir evaluiert, wen sie ins Vertrauen ziehen könnte und sei es auch nur, um eine weitere Meinung zu hören. Dabei geht es gar nicht darum, dem Vorgesetzten vorschnell unlautere Motive zu unterstellen. Eine Entscheidung, die meine Klientin selbst für falsch hält, muss noch lange keine unredliche Entscheidung sein. Es können immer auch Gründe dahinter liegen, die sie nicht kennt. Und ein Chef, der fachlich überfordert ist, spielt nicht automatisch „unsauber“.

Eine der wichtigsten Fragen im Coaching ist deswegen zunächst: Was wissen Sie tatsächlich und was interpretieren Sie? Welche Signale sind klar, welche sind Auslegung? Wo liegen ausreichend Informationen vor und wo vielleicht auch nicht? Unterstellen wir eine Absicht, wo vielleicht Überforderung oder tatsächliches Nichtwissen herrscht? Werden Informationen aus strategischen Gründen bewusst zurückgehalten oder lediglich schlecht kommuniziert? Werden Regeln tatsächlich verletzt oder nur anders ausgelegt, als wir es selbst tun würden?

Wer hier sauber trennt zwischen Beobachtung, Bewertung und Vermutung, gewinnt Handlungsfähigkeit zurück. Ebenso wichtig ist die Überprüfung und falls möglich der Austausch mit anderen oder sogar dem übergeordneten Vorgesetzen. Eindeutig wird es, wenn Warnungen regelmäßig ignoriert werden, wenn kritische Informationen nicht verarbeitet werden, wenn Fehlentscheidungen schöngeredet werden, wenn Verantwortung nach unten delegiert wird, während Erfolge bei sich selbst verbucht werden. Oder wenn Mitarbeitende plötzlich merken, dass sie mit ihrem Namen für Dinge stehen sollen, die sie nicht vertreten können.

Loyalität darf Grenzen haben

Spätestens dann kommt Loyalität an ihre Grenzen. Denn Loyalität bedeutet nicht Gefolgschaft um jeden Preis. Das wird gerade von leistungsorientierten Menschen erstaunlich häufig verwechselt. Sie sind es gewohnt, Verantwortung zu übernehmen, Probleme zu lösen und ihrem Vorgesetzten den Rücken freizuhalten. Das macht sie so wertvoll – und manchmal auch gefährlich verfügbar. Der leistungsstarke Mitarbeitende korrigiert die schlechten Entscheidungen, telefoniert eben noch schnell mit den relevanten Stakeholdern und verhindert immer das Schlimmste. Nach außen funktioniert so ein Bereich weiterhin erstaunlich gut.

Ein schwacher Chef kann überraschend lange stark aussehen, wenn gute Mitarbeitende permanent seine Defizite ausgleichen. Deshalb lohnt sich irgendwann die durchaus unbequeme Frage: Was davon ist eigentlich noch meine Verantwortung – und was nicht?

Das heißt übrigens auch nicht, den Chef sehenden Auges gegen die Wand fahren zu lassen. Professionelles Verhalten bedeutet weiterhin, Risiken anzusprechen, Alternativen vorzuschlagen und Entscheidungen bestmöglich vorzubereiten. Aber es bedeutet gleichzeitig, Grenzen zu ziehen. Kritische Punkte gehören klar benannt. Relevante Einwände sollten nachvollziehbar argumentiert werden. Und wenn Entscheidungen fachliche, regulatorische oder andere ernsthafte Risiken bergen, sollte man sehr genau darauf achten, wofür man selbst Verantwortung übernimmt und wofür nicht.

Auch Vorgesetzte können überfordert sein

Riskant ist es, zu lange auf die Einsicht des Vorgesetzten zu hoffen. Menschen verändern ihr Führungsverhalten selten deshalb, weil ihre Mitarbeitenden nur lange genug darunter leiden. Gleichzeitig habe ich immer wieder die Erfahrung gemacht, dass überforderte Führungskräfte im tiefen Inneren merken, was nicht (mehr) geht. Leider braucht es dennoch häufig den Anstoß von außen, um diese Art schlechte Verhältnisse anzugehen oder zu verändern.

Im Falle meiner Klientin war ich schon sehr alarmiert, als ihr Vorgesetzter überraschend und schnell versetzt wurde – in eine Aufgabe mit deutlich anderen inhaltlichen Schwerpunkten und deutlich weniger Führung. Ein glücklicher Ausgang für meine Klientin, die sehr erleichtert war.

Die schwierigste Aufgabe in dieser Art Dilemma ist es, den Kipppunkt auszumachen. Irgendwann geht es nicht mehr nur um die Frage: Wie gehe ich mit meinem Chef um und bekomme ihn dazu, sich anders zu verhalten? Sondern es geht um die Frage, wie ich mich selbst in dieser Situation verhalten kann. Und diese Frage ist vielschichtig: Kann ich offen widersprechen? Kann ich doch noch Einfluss nehmen? Gibt es Menschen, mit denen ich meine Wahrnehmung professionell besprechen kann? Welche Risiken bin ich bereit zu tragen? Wo liegen meine persönlichen roten Linien? Und schließlich auch: Wie lange möchte ich in diesem System noch arbeiten, wenn sich nichts ändert?

Angemessen loyal sein…

Solche Fragen sind ausgesprochen unbequem, weil sie den Blick weg vom Chef und zurück auf die eigene Verantwortung lenken. Wo ist definitiv der Kipppunkt, ab dem Sie nichts mehr reparieren oder kaschieren können und wollen? Mangelnde Kompetenz lässt sich nur begrenzt ausgleichen. Sie können niemanden zur Einsicht zwingen. Aber Sie können entscheiden, wie viel Sie kompensieren wollen, was Sie mittragen können und wofür Sie Ihren eigenen Namen hergeben.

Meine Klientin hatte am Ende des Coachings nicht nur plötzlich einen „besseren“ Chef. Sie hatte für sich einige relevante Einsichten gewonnen und vor allem Klarheit darüber, wo ihre Loyalität endet – und auch enden darf.

Nutzen Sie Ihre Chancen und bleiben Sie angemessen loyal!