Führen mit Präsenz – Erfahrungen aus der Coaching-Praxis

Mein Klient saß vor mir und druckste ein wenig bei seinen Ausführungen, was so gar nicht zu ihm passte. Und dann kam der Satz: „Ich will ja nicht, dass Sie denken, Sie wären durch eine KI ersetzbar. Aber nach unserer letzten Sitzung habe ich die Ergebnisse des Inneren Teams, das wir erarbeitet haben, bei Claude eingegeben und wollen Sie mal sehen, was herauskam?“

Natürlich wollte ich. Und gleichzeitig meldete sich mein eigenes inneres Team mit einigen ambivalenten Stimmen: „Ich bin doch nicht ersetzbar! Was kann das schon sein?“ Und auch:  „Aha, er gleicht unsere Ergebnisse mit der KI ab. Vertraut er mir überhaupt?“ Aber auch: „Oh, wie spannend und höchstinteressant, was das wohl bringen kann…“ Ich schätze meinen Klienten als klugen Kopf und ich weiß, dass er über exzellente Expertise mit KI verfügt. Was konnte er wohl gefunden haben? Es gefällt ihm, sonst würde er es nicht besprechen wollen. Bei mir kam nun Neugierde pur. Und auch eine gewisse Vorfreude.

Chatbots, KI und Chat GPT oder Virtual Reality – das sind die Schlagworte der Stunde! Und das aus gutem Grund. Denn sie ermöglichen effizienteres Arbeiten, können Kosten senken und gleichzeitig Kundennutzen stiften, wo es derzeit Unzufriedenheit und Nöte gibt. So sagt man. Und doch bleibt die Frage offen, wie die Spur der Dienstleister und Mitarbeiter aussehen wird, die irgendwann überflüssig sind. Oder werden lediglich sinnvolle Ergänzungen möglich, die ohne KI eben nicht stattfinden können oder werden Jobs sich ändern, aber nicht wegfallen?

Wir können aktuell zuschauen, wie rasend schnell sich alles verändert und wie Arbeitsprozesse immer komplexer und zeitintensiver werden. Wo genau KIs die zusätzlichen Chancen liefern, das ist die gute Frage, sicher auch in Ihrem Umfeld.  Ich nutze zum Beispiel immer mehr und öfter die Unterstützung von KI bei Recherchearbeiten, bei Präsentationen, auch bei der Bilderstellung für diesen Blog zum Beispiel, manchmal auch für Impulse bei Workshopkonzepten und Moderationen. Und wahrscheinlich ginge noch sehr viel mehr.

Natürlich hatte mein Klient etwas wirklich Beachtliches kreiert: Wir hatten in seinem inneren Team (nach einem Modell von Schulz von Thun erarbeitet, das hervorragend geeignet ist für die Arbeit mit Führungskräften) spannende und starke Antagonisten gefunden, also Persönlichkeitsanteile, die ihn regelmässig in eine innerliche Patt-Situation bringen. Am Ende unserer Sitzung ging die Diskussion darum, was er nun im Hinblick auf seine Situation daraus machen könnte. Seine Prompts bei der KI hat er genau darauf abgestellt und erhalten hat er einen filmreifen Dialog zwischen seinen inneren Widersachern. „Ich gebe zu, dass ich erst nicht so richtig etwas mit dem Modell des Inneren Teams anfangen konnte. Aber als dieser Dialog von der KI kam, da wusste ich genau, wo ich ansetzen kann. Vielen Dank!“

Letztlich haben seine Antagonisten im KI-Dialog miteinander verhandelt, ihm seine Handlungsanleitung gegeben unter Nennung von Bedingungen und Grenzen und er hatte tatsächlich eine konkrete Idee, wie er mit seiner inneren Patt-Situation besser umgehen kann.

Natürlich will ich auch nicht durch einen Avatar ersetzt werden. Vielleicht wäre aber ein solcher ein hervorragender Begleiter für meine Arbeit? Nicht nur für meine Klienten, sondern auch für mich. Nicht nur zum Wiederholen, sondern zum Vertiefen und Verankern von Inhalten und Erkenntnissen. Zum Weiterarbeiten natürlich auch. Und schon wären wir in der nächsten Sitzung einen größeren Schritt weiter. Ein Avatar an meiner Seite, der weitermacht und in der Umsetzung hilft. Die Idee gefällt mir gut. Und mir scheint, dass ich davon profitieren kann…

Nutzen Sie Ihre Chancen und bleiben Sie dran!

Es gibt Sätze, die wir häufig hören im Coachingprozess und wie bei allen beratenden und helfenden Professionen ist Erfahrung für die Analyse eines Problems hilfreich. So ist es auch bei uns Coaches. Mein Klient kam mit nervösem Blick und hastigen Bewegungen zu mir und schon der zweite oder dritte Satz lautete „So kann es nicht weiter gehen. Ich kann gar nicht beschreiben, wie sehr es mich nervt, dieses Verhalten meines Kollegen, immer und immer wieder. Und nichts geht voran. Wir blockieren uns gegenseitig.“

Mein Klient ist Vorstand eines mittelgroßen produzierenden Unternehmens und sein Kollege ist der Vorsitzende im Gremium. In einem Vorstandsgremium sind einige Themen der Zusammenarbeit nochmal potenziert, denn es geht um eine gemeinsam getragene Verantwortung für ein Unternehmen und das gleichzeitige Vertreten eines bestimmten Ressorts. Ein Team als Vorstandsgremium in Balance zu halten erfordert von jedem Einzelnen einen persönlichen Spagat in Sachen Commitment für das große Ganze und Einsatz für den eigenen Bereich. Das verlangt nach anderen Strategien als in Positionen unterhalb der ersten Ebene. Während der Ellenbogen im Middle Management mitunter recht gut voranbringen kann, kann er einen auf der Vorstandsebene ins Aus schießen.

Mit meinem Klienten habe ich zunächst seine Emotion „Genervt sein“ ins Visier genommen. Sehr häufig ist Genervtheit ein Hinweis auf dringend anstehende Transformation, ein somatisches Signal, dass ein bestimmtes Verhalten nicht mehr akzeptiert wird. Ein Appell für einen dringenden Handlungsbedarf. Damit konnte mein Klient etwas anfangen, denn gerade war sein Vertrag vom Aufsichtsrat verlängert worden und er fühlte sich in seiner Rolle deutlich sicherer. Sein Eindruck war, dass der Kollege Entscheidungen hinauszögert oder zu relevanten Situationen und Themen keine Stellung bezieht. Und dass er selbst schon viel zu lange zugewartet hatte, ohne etwas zu tun. Da er weitere Kollegen im Gremium hat, haben wir diverse Szenarien durchgespielt, wie er mehr Einfluss nehmen könnte, sich Verbündete suchen könnte und letztlich auch, wie und mit welchen Vorschlägen er auch bilateral mit dem Vorstandsvorsitzenden dazu in Kontakt treten könnte.

Unser Körpersystem ist ein überaus intelligenter Mechanismus. Immer wieder stelle ich in meinen Gesprächen fest,  dass Klienten selbst eindeutige Signale des Körpers gerne übersehen oder sie nicht deuten wollen. Dabei sind Emotionen die wesentlichen Hinweisgeber des Körpers, und sie schlagen interessanterweise meist schneller an als unser Geist bzw. unser Gehirn. Anhaltende Schlafstörungen bis hin zu ernsthaften Erkrankungen sind oft die Endstufe. Davor sind die Signale eher diffuser, wie zum Beispiel die oben zitierte Genervtheit, noch bevor die Woche angefangen hat. Auch ein Gefühl von „Ich kann gar nichts mehr“ kann ebenso ein Hinweis sein oder auch eine anhaltende Abgeschlagenheit oder eine steigende Unlust auf eigentlich schöne private Aktivitäten.

Gehen Sie bitte nicht über solche Emotionen hinweg und denken Sie vor allem nicht: „Das regelt die Zeit“ oder „Das geht schon wieder vorbei“. Eine weitaus hilfreichere Frage wäre: Was will die Genervtheit von Ihnen? Was steht gerade bei Ihnen an, wovor drücken Sie sich vielleicht, weil Sie nicht hingucken wollen? Welche Erkenntnis ist eigentlich schon (in Form der starken Emotion) da, findet aber noch keine Entsprechung im Handeln, noch kein Gehör bei Ihnen?

Körpersignale und Emotionen haben nichts mit Esoterik oder Empfindlichkeit oder gar Verweichlichung zu tun. Je mehr Verantwortung Sie tragen, desto stärker sind Sie in ein System von Funktionieren und Machen eingespannt und umso eher nehmen Sie zwar noch etwas in der Peripherie wahr, aber bevor Sie ins Überlegen dazu kommen, ist Ihr Gehirn in der Regel schon mit den nächsten zwanzig Themen und Problemen beschäftigt. Ein Innehalten und ein Arbeiten mit der Emotion – und nicht gegen die Emotion – wird Sie weiterbringen und kann Ihnen sogar einen entscheidenden Vorsprung geben.

Nutzen Sie Ihre Chancen – und nutzen Sie ebenso Ihre Emotionen.

Eine Situation in meiner Beratungspraxis, die ich regelmäßig mit meinen Klienten bearbeite, ist die Einladung zu einem internen Assessment Center (AC). Dagegen haben oft selbst souveräne und arrivierte Führungskräfte, vielleicht sogar gerade die, regelrechte Aversionen. Im heutigen Fall hatte meine Klientin gerade ein wichtiges Projekt übernommen, das hohe Priorität für den Vorstand hatte. Das brachte nicht nur einen sehr hohen Workload mit sich, sondern auch viel Sichtbarkeit im gesamten Unternehmen. Leider trug sie aber auch noch eine schlechte Erfahrung aus einer früheren Diagnostik mit sich herum, die sie als undurchsichtig und wenig wertschätzend empfand: In den damals geforderten Rollenspielen konnte sie keinen Bezug zu ihrer Arbeit sehen und sie hegt ohnehin Vorbehalte gegen „Laborsituationen“, in denen sie agieren soll, als wäre es Realität. Ihr Ergebnis war entsprechend nicht zufriedenstellend für sie. Ihr Vorgesetzter trug es mit Fassung und meinte nur „Beim nächsten Mal wird es eben besser. Keine Sorge, ich kenne dich ja.“

Nun stand die nächste Diagnostik an. Und ich konnte ihr die Mischung aus Panik und Widerwille am Gesicht ablesen.  Wie wenig es hilft, an die Vernunft zu appellieren oder viele gute Argumente anzuführen, wissen wir alle. Ich entschied mich stattdessen für die Arbeit mit dem inneren Team.

Das innere Team ist ein Modell des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun und ich bin ein wahrer Fan davon. Denn als Tool im Coaching oder im Selbstcoaching angewandt, ist es eines der kraftvollsten Modelle für innere Klarheit, die ich kenne und es hilft, sich in schwierigen oder ambivalenten Situationen zu sortieren, sich gut auf kritische Gespräche einzustellen oder auch in Entscheidungssituationen, wenn es richtig komplex und kompliziert wird. Googlen Sie mal!

Im inneren Team meiner Klientin hatten wir nun nicht ganz überraschend eine sehr leistungsbereite, wohl sortierte Truppe an der vordersten Front. Ein Anteil in ihr war ganz selbstbewusster Profi mit hohem Anspruch an sich selbst und an andere, und sie hatte auch kein Thema, sich zu präsentieren und zu zeigen – gerne auch in Prüfungen, in Präsentationen, Vorstandssitzungen oder vor größerem Publikum. Ein anderer Teil in ihr war so leistungsbereit, dass sie ganz besonders bei herausfordernden Aufgaben wusste, wie sehr sie sich auf sich verlassen kann. Das hatte sie im Business und auch im Sport schon hinlänglich bewiesen. Ein anderer Teil in ihr war ebenso prädestiniert für Führungsaufgaben, den nannte einer ihrer Chefs mal „Menschenfängerin“, sie könne einfach mit einer großen Bandbreite von Menschen immer adäquat umgehen. Und dann gab es da noch einen anderen Teil, den sie als „Schüchterne“ bezeichnete. Dieser Teil ihres inneren Teams hatte so gar keine Lust, sich in eine solche „Fleischbeschau“ zu begeben, sich so exponieren zu müssen, ihr Innerstes nach außen kehren zu müssen. Dieser Teil wurde in ihrem inneren Team vehement von einer Zweiflerin unterstützt, die Sorge hatte, dass im Rahmen der Diagnostik vielleicht doch etwas entdeckt würde, was an ihr nicht stimmte. Vielleicht etwas aus der Vergangenheit, das nicht passte oder gar gefährlich war in einer Aufgabe wie ihrer aktuellen. Zu Themen aus ihrer Vergangenheit wollte sie auch lieber nicht befragt werden. Da gab es nichts. Oder vielleicht doch? Eine berufliche Station, die sie nicht freiwillig verlassen hatte. Dies war allerdings der Ausgangspunkt für ihre heutige erfolgreiche Karriere und sie wertete es als gute Entwicklung. Und dennoch: Sie hatte Angst, „entlarvt“ zu werden.

In unserer Arbeit mit dem inneren Team war die Frage, wen ihrer Teammitglieder sie in welcher Situation an die Kommunikationsfront schicken möchte und welche Konstellation geeignet wäre, in einem diagnostischen Verfahren in Erscheinung zu treten. Und hier stießen wir auf eine ganz spannende Frage:  Muss sie Anteile wie die Schüchterne oder die Zweiflerin in einem diagnostischen Verfahren verbergen? Oder ist nicht zu vermuten, dass gerade ausgebildete Diagnostiker in einem solchen leistungsstarken Charakter genau diese Anteile eher wertschätzen würden? Weil diese Anteile dazu führen, dass kein Über-das-Ziel-Hinwegschießen passiert. Weil sie dafür sorgen, dass eine stark leistungsbereite Person sich eben auch selbstkritisch hinterfragt und so dafür sorgt, sich selbst in Balance zu halten. Die Idee war also: Ich kann ja alle mitnehmen.

Menschlich ist, dass wir alle Anteile haben, die wir nicht mögen, die wir am liebsten verbannen oder denen wir wenigstens gerne Redeverbot geben würden. Vielleicht haben wir auch Anteile, die uns peinlich sind in ihrer Angst, ihrem Zögern und Zaudern und Hadern. Vielleicht sind es auch neidische, wütende oder eifersüchtige Anteile, die wir am liebsten ausblenden würden, die uns aber gerne dann überfallen, wenn wir sie gar nicht brauchen können.

Das innere Team in der Praxis schenkt für alle diese Anteile, die nun einmal da sind und die wir nicht wegkriegen, eine andere Art des Verständnisses und ermöglicht damit eine andere Art des Umgangs mit ihnen. Zu wissen, wann mein innerer Zweifler mitreden darf, vielleicht sogar unbedingt sollte, und wann nicht, das kann in vielen Situationen – und auch in einem diagnostischen Verfahren – eine entscheidende Weiche stellen. In jedem Falle führt es dazu, dass Sie einen gelasseneren Umgang mit sich und anderen pflegen können. Und das wirkt in jedem Fall!

Nutzen Sie Ihre Chancen und bleiben Sie dran!

„Ich kandidiere wieder und brauche Ihre Unterstützung.“ So schrieb mir kürzlich ein Klient, mit dem ich vor drei Jahren schon einmal im Executive Coaching gearbeitet hatte und der in dieser Periode überlegte, für eine Vorstandsposition zu kandidieren, aber dann zurückzog, weil sein Management ihm dies nahelegte.

In meiner Coaching-Praxis habe ich oft mit sehr ambitionierten Menschen zu tun, die darauf hinarbeiten, an der Spitze eines Unternehmens (oder zumindest nahe darunter) zu wirken. Meistens sind diese Menschen in ein komplexes System eingebunden, in dem sie zunächst einen Weg zurücklegen müssen, bevor sie überhaupt für die Top-Management-Ebene in Frage kommen und so auch wahrgenommen werden. Das heißt konkret: In den Positionen davor stets gute Ergebnisse liefern, sich durch Einsatz und Extrameilen für mehr empfehlen, Fortbildungen zusätzlich zur täglichen Praxis durchlaufen, nachweisbare und sichtbare Erfolge erzielen, dies kommunizieren, sich vernetzen und regelmäßig mit anderen austauschen sowie eine Followership aufbauen, im Sinne von Fürsprechern, die gut über einen reden oder einen an den richtigen Stellen empfehlen.

Wenn dann die Chance einer vakanten Top-Position kommt, beginnt meist eine Phase, die anstrengend und frustrierend werden kann. Selbst wenn man gefragt wird, ob man den Hut in den Ring werfen möchte, stehen in der Regel nachfolgend zahlreiche Gespräche an und häufig noch eine formale Diagnostik, um zu beweisen, dass man ausreichend Flughöhe hat. In der Regel sind die Auswahlverfahren mehrstufige Prozesse mit unterschiedlichen involvierten Parteien, Gremien und externen Dienstleistern und meist mit der Zielsetzung, bis zum Schluss noch eine Auswahl zu haben, oft sogar aus internen und externen Kandidaten.

Bei meinen Klienten erlebe ich regelmäßig, wie ambivalent ein solches Verfahren erlebt wird. Die Hintergründe können unterschiedlich sein: Vielleicht ist man genau für eine solche Position in das Unternehmen gewechselt, hält sich für gesetzt und findet sich dann in einem Auswahlverfahren mit mehreren anderen wieder. Oder man hat sich zur Kandidatur schwerstens durchgerungen („…eigentlich wollte ich nie an die Spitze, aber jetzt wurde ich gefragt…“; „…ich habe schon Bedenken, wie sich mein Privatleben entwickeln könnte…“, „…eigentlich will ich das nicht, aber die Vorstellung, wer dann meine Chefin werden wird, treibt mich an…“), hat alles für sich durchdacht und muss dann akzeptieren, dass man leider nicht die/der alleinige Kandidat/in ist.

Was ich immer wieder feststelle ist, wie schwierig sich dann die Gefühlslage zur Position, zur Kandidatur oder gar zum Unternehmen entwickelt: von einer kämpferischen Haltung à la „…euch zeige ich jetzt, was ich drauf habe…“ bis zu einem trotzigen Unterton:  „…ich werde mich aber nicht verstellen dafür…“ oder auch einem beleidigten Grundgefühl: „…unter diesen Umständen weiß ich gar nicht, ob ich wirklich noch Lust darauf habe…“.

Meine Unterstützung in dieser Lage startet in der Regel mit dem Hinweis, worin die eigentliche Herausforderung besteht: nämlich darin, jetzt schon die Flughöhe zu zeigen, die in einer Top-Position gefordert ist und vorausgesetzt wird. Diese Flughöhe beginnt mit der mentalen Vorwegnahme, dass ich schon da bin, wo ich hinwill und mich vor allem auch so schon verhalte. Zur Flughöhe gehört, dass ich Entscheidungen treffe. In diesem Falle zunächst die Entscheidung, dass ich dort wirklich hinwill und mich entsprechend dafür einsetze, indem ich mich an das Spiel und dessen Regeln halte. Denn das Spiel an der Spitze und der Weg dorthin ist ein anderes als vorher, und dafür braucht es eine grundlegende Akzeptanz. Weitere sogenannte Delearnings sind notwendig, das heißt bewusstes anderes Verhalten als in vorherigen Positionen. Zum Beispiel durch das Einnehmen eines deutlich strategischeren Blicks, der auch breiter sein sollte als die eigene Expertensicht es bisher hergab und der bewusst auch andere Facetten betrachtet, zum Beispiel technische oder kaufmännische Aspekte, auch wenn ich bisher auf andere Gebiete fokussiert war. Denn es geht jetzt mehr um Breite als um Tiefe. Ein weiteres Delearning besteht darin, zu akzeptieren, dass nur Erfahrung oder Wissen nicht ausreicht, dass es vielmehr und ganz wesentlich um ein Verkaufen nach außen hin geht und dies sichtbar werden muss.

In der Besetzung von Top-Management-Positionen wollen Entscheider die Flughöhe der Kandidaten schon im Prozess deutlich erkennen können. Dazu sind die folgenden zwei Kriterien die wesentlichsten Punkte, die in jedem Prozessschritt (Gespräch, Interview, Diagnostik, Pitch, Präsentation etc.) vorbereitet und gezeigt werden sollten:

1. Kommunikation, so wie es die künftige Position erfordert. Das heißt konkret: Nicht jede Wahrheit darf in dieser Phase gesagt werden, es geht eindeutig mehr um Wirkung. Es geht auch nicht um Vollständigkeit, sondern immer um eine zugespitzte Auswahl. Und ganz wichtig: Vermeiden Sie den Belehrungsmodus. Egal, ob Sie Ihren CV vorstellen oder einen strategischen Fall präsentieren: Fokussieren Sie sich und zeigen Sie Ihre Flughöhe.
2. Impulskontrolle: Lassen Sie sich voll und ganz auf den Prozess ein, ohne Beleidigtsein, ohne Trotz, ohne Überheblichkeit, sondern lediglich mit dem Willen zu zeigen, was Sie können – und dafür auch etwas zu tun. Im Umgang mit dem Prozess demonstrieren Sie Ihre Professionalität und Sie zeigen, dass Sie die Regeln kennen und anerkennen.

Flughöhe ist, wie so viele Entwicklungen auf Topmanagement-Ebene, eine Frage der Selbstreflexion und der Arbeit an sich selbst. Und Flughöhe ist eine Frage der Entscheidung. So erlebe ich immer wieder, dass sich auf diesen letzten Metern vor einer Top-Position noch einmal die eigene Meinung ändert und ein selbst oder fremd initiierter Rückzug durchaus die bessere Entscheidung sein kann.

Nutzen Sie Ihre Chancen und bleiben Sie dran!

Souverän und lässig zugleich auftreten – das können Sie auch!

Es gibt Sätze, die hören wir Coaches immer wieder: „Ich möchte gerne souveräner sein oder bleiben“ gehört definitiv dazu. Vorausgehen können dem sehr unterschiedliche Schilderungen von sehr unterschiedlichen Situationen. Und einige dieser Themen habe ich schon ausgiebig hier im Blog bearbeitet.

Situationen, die uns im Business aus der Souveränität führen, können ganz unterschiedlicher Natur sein: Da gibt es die kleinen non-verbalen Spitzen, die sich zum Beispiel darin äußern, dass ein Kollege oder Peer einfach nicht tut, was verabredet ist, aber als Vorarbeit von Ihnen gebraucht wird. Oder nehmen wir das Meeting, das sich immer ewig lange in Kleinigkeiten ergeht, während Sie darauf warten, dass die relevanten Themen endlich angepackt werden. Oder der offene Angriff an völlig überraschender Stelle: was Sie angeblich nicht bemerkt, nicht getan oder nicht zur Zufriedenheit erfüllt haben, und das mit Nachdruck oder Schärfe. Oder in Managementteams durchaus häufig zu erleben: Da sprechen Sie vor entscheidenden Sitzungen eine Strategie detailliert ab, und der verbündet geglaubte Kollege erscheint plötzlich in der Sitzung völlig ausgewechselt. Er vertritt die gegenteilige Meinung. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr.

Dies alles sind anspruchsvolle Situationen, die uns persönlich herausfordern, uns alles abverlangen und vor allem nach einer entscheidenden Kompetenz schreien: Souveränität! Doch wie kriege ich das hin? Wie kann ich an meiner Souveränität arbeiten?

Souveränität wird in jeder Job Description verlangt, steht auf der Liste der wünschenswerten Führungseigenschaften ganz oben und hilft auch in privaten Belangen durchaus weiter. Und doch ist Souveränität schwer zu beschreiben oder auf Anhieb zu erlangen. Nach vielen Jahren in der Rekrutierung, nach unzähligen Bewerbungsgesprächen, die ich als Personalberaterin eingefädelt und moderiert habe sowie seit über zwanzig Jahren Coaching-Erfahrung ist für mich Souveränität letztlich und im Kern eine Frage der Arbeit an sich selbst, der Fähigkeit zur Selbstreflexion und des Austausch mit anderen dazu.

Woran genau gearbeitet wird, wenn wir über Souveränität sprechen, das umschreibe ich gerne und meist mit dem Begriff der Präsenz. Denn: „Präsenz ist die Fähigkeit, als Mensch in der Rolle für andere sichtbar zu sein und eine stimmige energetische Verbindung auf Augenhöhe herzustellen, in der gleichzeitig Verstand und Emotion berührt werden.“ Diese Definition habe ich gemeinsam mit meiner Kollegin Anja Struchholz in unserem Buch „Führen mit Präsenz“ erarbeitet und vor allem erläutert, wie man individuell daran arbeiten kann. In einer aktuellen Weiterentwicklung habe ich das Thema nun digital als E-Learning-Kurs aufbereitet:

„Präsenz-Power: Die lässige Art, souverän zu bleiben“

Ja, es ist möglich, an der eigenen Präsenz zu arbeiten, lässig dabei zu bleiben, nicht angestrengt, nicht verstellt, nicht verkrampft. Aber es funktioniert nicht von alleine und nicht auf Knopfdruck, sondern es braucht Analyse, Vor-Arbeit, Übung, Wiederholung und Weitermachen, gerade wenn es uns auf Anhieb nicht gelingt. Denn für die Souveränität gilt das Gleiche, wie für viele andere Fähigkeiten auch: Wenn Sie keine Aufmerksamkeit dahin legen, kommt es nicht, dann verbessert sich diese  Fähigkeit auch nicht. Es geht um ein Üben von neuem Verhalten oder anderem Denken, als es bisher in Ihren Verhaltensmustern verankert ist. Manchmal geht es um das Überdenken Ihrer persönlichen Grenze oder um das Ablegen einer liebgewonnenen Gewohnheit (Denk- oder Verhaltensmuster, Glaubenssätze und Prinzipien, an denen Sie sich schon lange orientieren, die aber auf Ihrer aktuellen Karrierestufe nicht mehr hilfreich sind), und manchmal geht es um das Reflektieren eigener gedanklicher Strudel und einer geeigneten Bremse dafür.

Die Arbeit an Ihrer Präsenz trainiert automatisch Ihre Souveränität. Was wir als souverän erachten, hat häufig mit der Vertretung von Werten nach außen zu tun. Ebenso, was andere als souverän erachten. Wir zeigen Ihnen zu den einzelnen Bestandteilen des Phänomens Präsenz die wirkungsvollsten Übungen, Tipps, Tricks, Techniken und Tools, mit denen Sie teils über Selbstreflexion und teils in Übung oder Austausch mit einem Partner zu einer deutlich veränderten Präsenz nach außen und nach innen und damit zu einer höheren Souveränität kommen. Und das auf sehr lässige Art!

Wenn Sie sich jetzt fragen, wo Sie eigentlich stehen mit Ihrer eigenen Präsenz. Wenn Sie sich gerade überlegen, welche Situationen Sie aus der Souveränität bringen, dann empfehle ich Ihnen den folgenden kleinen Test: „Ich und meine Präsenz“, der Sie gerne anregen darf, mehr zum Thema zu lesen oder zu hören.

Hier können Sie sich anmelden zu unserem E-Learning Kurs
„Präsenz-Power”

Nach unserem Kurs wird es für einige Situationen oder Anforderungen, vielleicht gerade für die von Ihnen als unangenehm oder lästig empfundenen Herausforderungen im Business-Alltag, keine Ausrede mehr geben 😉 . Sie werden dann nämlich besser wissen, wie es geht und verstehen, warum etwas nicht funktioniert.