Führen mit Präsenz – Erfahrungen aus der Coaching-Praxis

Seit über 25 Jahren beschäftige ich mich im Business-Kontext intensiv mit Persönlichkeitsentwicklung. Schon seit einiger Zeit beobachte ich diesen allgemeinen Trend zur Psychologisierung von Phänomenen in der Arbeitswelt: Wir neigen dazu, unsere Schwächen oder Defizite (oder die der anderen…) sehr schnell zu kategorisieren und ihnen ein Label, ein Etikett zu verpassen. Begriffe wie Perfektionismus, ADHS, toxische Rahmenbedingungen, Narzissmus oder auch das Impostor-Phänomen werden häufig bereits zu Beginn eines Coachingprozesses als Erklärung für das eigene Erleben genannt.

Grundsätzlich gefällt mir diese Entwicklung. Ich bin überzeugt, dass es uns weiterbringt, wenn psychologische Zusammenhänge bekannter werden. Social Media vermittelt inzwischen viele hilfreiche Impulse. Nützliches Wissen aus der Psychologie verbreitet sich gerade auch bei Führungskräften. Und auch KI kann ein wertvolles Werkzeug für die persönliche Entwicklung sein.

Die Angst vor der eigenen Inkompetenz

Gleichzeitig hat mich kürzlich eine Situation nachdenklich gestimmt. Eine Klientin sagte kurz vor einer anstehenden Beförderung zu mir: „Irgendwann müssen sie doch endlich merken, dass ich eigentlich gar nicht so viel kann.“ Mit ihr hatte ich bereits über längere Zeit an ihrer Rollengestaltung als Geschäftsführerin gearbeitet. Sie führt ihre Einheit wirtschaftlich erfolgreich, hat ein großes Team hervorragend aufgestellt und genießt hohe Anerkennung. Bereits im Erstgespräch hatte sie gefragt, ob sie wohl unter einem Impostor-Syndrom leide.

Ein kurzer Blick auf die Fakten: Das Impostor-Syndrom ist ein psychologisches Phänomen beziehungsweise ein Selbstkonzept, es wird auch als Hochstapler-Syndrom bezeichnet. Menschen mit einem stark ausgeprägten Impostor-Muster schreiben ihre Erfolge häufig dem Zufall oder Glück zu und leben in der ständigen Sorge, irgendwann entlarvt zu werden.

Overpreparing und underachievement

Die Folgen zeigen sich im Verhalten: endlose und detaillierte Vorbereitungen, immer noch perfekter werden wollen, Arbeiten bis spät in den Abend oder am Wochenende, zunehmender innerer Druck. Lob und Anerkennung kommen kaum an, stattdessen heißt es: „Ich mache doch nur meinen Job.“ Oder der Blick klebt an den 5%, die nicht perfekt waren. Das kann für die Betroffenen richtig quälend werden. Und vor allem wird es irgendwann zum Karrierekiller und Showstopper.

Im Coaching geht es deshalb nicht darum, ein Label zu vergeben. Es geht darum, Muster sichtbar zu machen. Der erste Schritt dazu ist immer die ehrliche Selbstbeobachtung: Warum glaube ich meinem eigenen Erfolg nicht? Warum kann ich das positive Feedback anderer nicht annehmen? Wovor schützt mich eigentlich mein Perfektionismus? Was will ich damit verhindern? Wie zeigt mir mein Körper, dass ich unter Druck stehe? Welche Funktion erfüllt dieses Muster gerade für mich?

Der Blick auf die Ursachen lohnt sich ebenso. Die Prägung im Elternhaus spielt meist eine wesentliche Rolle: übermäßiges Lob ohne realistische Rückmeldung, ein unberechenbarer Wechsel zwischen Kritik und Anerkennung oder die Erfahrung, nur über Leistung und Funktionieren Liebe oder Zuwendung zu erhalten. Solche Erfahrungen können dazu beitragen, dass die eigene Leistung später nur schwer realistisch eingeordnet werden kann.

Der Blick in die Vergangenheit hilft!

Im Coaching entscheidend ist jedoch nicht nur, woher das Muster kommt, sondern wodurch es sich heute aufrechterhält. Erst wenn wir verstehen, wie ein Muster immer wieder bestätigt wird, können wir beginnen, anders damit umzugehen. Erst dann können wir anfangen, nicht mehr das alte System zu bedienen, sondern neue Erfahrungen zuzulassen.

Das bedeutet im Falle eines Impostors zum Beispiel: Andere um Hilfe bitten, den Austausch mit anderen suchen, Komplimente annehmen (vielleicht sogar sammeln) statt sie zu relativieren, positives Feedback bewusst nutzen, die eigenen Erfolge anerkennen und nicht sofort kleinreden.

Meine Klientin bemerkte sofort meinen nachdenklichen Blick und musste selbst lachen. Noch bevor ich ihr antworten konnte, sagte sie: „Interessant … gerade wollte ich diesem Gedanken wieder glauben. Und gleichzeitig merke ich, wie ich dieses Muster inzwischen schon hinter mir gelassen habe.“

Muster erkennen und dadurch Neues lernen

Genau darum geht es für mich im Coaching. Nicht nur darum, das passende Etikett für ein psychologisches Muster zu finden, sondern zu erkennen, wie es funktioniert – um dann feststellen zu können, dass das alte Muster das eigene Denken nicht mehr im Griff hat und bestimmt. Sondern dass wir abwägen und wählen können, was uns beeinflusst und wie wir uns verhalten.

Psychologische Konzepte sind hilfreich, solange sie Orientierung geben und nach vorne gerichtet sind. Sie können aber auch problematisch werden, wenn sie drohen, zur Identität zu werden und Entwicklung verhindern.

Nutzen Sie Ihre Chancen – und auch die psychologischen Phänomene!

Vor 30 (!) Jahren habe ich zum ersten Mal meine Beobachtungen im Hinblick auf Karrierewege und die Unterschiede von Männern und Frauen in einem Artikel beschrieben. Damals war ich noch Segmentleiterin in einem Wirtschaftsverlag und der Artikel beschrieb Karrierewege in der Finanzwelt. Danach war ich viele Jahre Headhunterin im Recruiting von Führungskräften und habe mir wiederum die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Karrieren angesehen – vor allem auch, wie unterschiedlich Führungskräfte auf sich selbst schauen. Heute als Coach für Führungspersönlichkeiten arbeite ich sowohl mit Männern als auch mit Frauen und spreche immer noch regelmäßig über diese Unterschiede.

Heißhunger auf Wissen bei Frauen versus gezieltes Netzwerken bei Männern

So auch mit Blick auf Weiterbildung: Einerseits erlebe ich viele Frauen mit einem richtigen Heißhunger auf Weiterbildung. Einige absolvieren so viele Kurse, Seminare und Qualifizierungen, dass die Vermutung nahe liegen kann, da gäbe es einen Selbstzweck. Denn es geht oft gar nicht um das Erlernen einer Technik oder einer Methode, sondern um immer mehr Wissen für den Hinterkopf, ohne es konkret anzuwenden. Ich selbst erlebe das im Coaching-Weiterbildungsmarkt, wo viele Veranstaltungen rein oder überwiegend weiblich besetzt sind.

Eine andere Beobachtung ist: Ich gebe an einer Akademie Seminare für Persönlichkeitsentwicklung für Vorstandsmitglieder, bei denen es explizit auch um Vernetzung untereinander geht. Oft ist nur eine einzelne Frau, manchmal zwei, zwischen vielen Männern angemeldet. Und oft sagt genau diese Frau das Seminar kurzfristig ab. In meinen bilateralen Coachings registriere ich bisweilen, dass Frauen Veranstaltungen, die eher dem Netzwerken dienen als dem Erwerb von Fachwissen, absagen. Dann geht das operative Geschäft vor, oder auch eine private Verpflichtung. Bei männlichen Führungskräften dagegen erlebe ich häufig, dass gerne jeder gute Anlass wahrgenommen wird, um auf Reisen zu gehen oder um in angenehmen Austausch mit anderen zu kommen. Genau auf dieses Netzwerken verzichten Frauen leider öfter.

Klischee oder Realität? Der Faktencheck…

Auf mich selbst wirkt es wie ein gern zitiertes Klischee und dennoch sind es wiederkehrende Beobachtungen und Wahrnehmungen aus meinem Umfeld. Und ist nicht in jedem Klischee auch ein Anteil Wahrheit – wie ist Ihre Beobachtung dazu?

Das hat mich veranlasst, dazu einige Fakten zusammen zu tragen. Demnach nehmen Frauen tatsächlich mittlerweile häufiger an beruflicher Weiterbildung teil als Männer. Laut WSI-Studie der Hans-Böckler-Stiftung ist die Teilnahme von Frauen an betrieblicher Weiterbildung 66% versus 59% bei Männern. Nach Motiven dafür befragt, nennen Männer überwiegend den Karriereaufstieg als Ziel, bei Frauen rangiert an erster Stelle die persönliche Weiterentwicklung.

Frauen absolvieren eher kurze Programme (nur ein paar Stunden, online etc.) und Männer mehr die mehrtägigen, längeren Weiterbildungen mit konkretem Fokus auf Karriere und Netzwerk. Besonders auffällig und bedenkenswert: Männer erhalten dabei tendenziell mehr Unterstützung von ihrem Arbeitgeber, und das sowohl finanziell als auch zeitlich. Männer geben öfter als Grund an, dass sie zur Weiterbildung vom Arbeitgeber animiert wurden als Frauen (20% zu 15%) und Frauen benennen fast doppelt so oft familiäre Verpflichtungen als Bremse (39% zu 22%). Das wiederum überrascht nicht. Familiäre Verpflichtung mag sehr persönlich klingen, hat oft aber auch die bekannten strukturellen Gründe, so dass im freiwilligen Verzicht eben oft auch systemische Barrieren erkennbar sind.

Finanzierung von Bildungsmaßnahmen

Frauen scheinen Bildungsgewinnerinnen im Sinne der Quantität zu sein, während Männer mehr auf fokussierte Schritte mit Richtung Karriere setzen. Frauen besuchen auch häufiger sogenannte Auffrischungsseminare, die leider nicht so viel bringen. Eine auffällige Tendenz kann ich aus eigener Erfahrung belegen: Frauen zahlen häufiger selbst! Sowohl in meinen offenen Seminaren als auch für Executive Coaching führe ich regelmäßig die Diskussion mit Frauen, dass der Arbeitgeber auf die Bezahlung angesprochen werden sollte, gerade weil diese Maßnahmen ganz eindeutig auf die Ausübung der derzeitigen Position einzahlen. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei: Wenn das Unternehmen die Weiterbildung zahlt, ist auch mehr Buy in, mehr Interesse dahinter. Und Frauen in Teilzeit äußern bisweilen ein schlechtes Gewissen, die wenige Zeit in Weiterbildung zu legen.

Der Weiterbildungsmarkt ist ein Zugangstool für Karriere und Entwicklung. Natürlich spricht nichts dagegen, auch Wissenserweiterung just for fun zu betreiben. Und gleichzeitig bin ich ein Verfechter von zielgerichtetem Agieren. Wenn Frauen ihren Platz in Organisationen zu Recht beanspruchen, dann ist beides, fokussierte Weiterbildungen und strategisches Netzwerken, unverzichtbar. Es gilt: Gleichheit kann nicht nur von Arbeitgeberseite frei Haus geliefert werden, sondern muss auch aktiv intendiert und eingefordert werden.

Wo entsteht Karriere?

Meine Erfahrung ist, dass der Weiterbildungsmarkt deshalb in bestimmten Teilen so weiblich besetzt ist, weil er Sicherheit, Qualität und Expertise verspricht und weil Weiterbildung für Frauen oft der Selbstermächtigung und Legitimierung dient. Für Männer liegt die Bedeutung eher und primär im Weiterkommen. Weiterbildung ist dann eben ein probates Karrieretool.

Dabei entsteht Karriere, gerade im fortgeschrittenen Stadium, oft nicht dort, wo man lernt, sondern dort, wo man wirkt, sich vernetzt, austauscht und voneinander lernt. Wissen schafft Kompetenz. Netzwerke fördern Macht. Und Macht verteilt Positionen.

Je weiter fortgeschritten im Karriereverlauf, desto offensichtlicher liegt der Schlüssel nicht im Mehrwissen, sondern im Mut, das bereits Gelernte aktiv zu nutzen und daraus konkrete Veränderungen abzuleiten. Wissen wird erst wertvoll, wenn es in Handeln mündet: in Projekten, die Spuren hinterlassen, in Entscheidungen, die bessere Prozesse schaffen, und in einer Haltung, die von Lust an der Verantwortung und der Gestaltung geprägt ist. Diese Lust an der Macht und an der eigenen machtvollen Position ist letztlich entscheidend. Nur Weiterbildung, die darauf einzahlt, wird Wirkung zeigen.

Nutzen Sie Ihre Chancen und arbeiten Sie an Ihrer Lust an der Macht!

Seit mehr als 20 Jahren befasse ich mich mit Karrieren, wie sie sich entwickeln können, wie sie gelingen, welche Faktoren es für Erfolg braucht, welche Charaktereigenschaften schwierig sind oder welches Verhalten Hinweise für Fallstricke oder zukünftigen Misserfolg gibt.

Gerade habe ich einen sehr guten und wirksamen Coachingprozess abgeschlossen. Onboarding-Coaching ist eines meiner Schwerpunktberatungsthemen. In diesem Fall habe ich mit einem Klienten gearbeitet, der in seinem Unternehmen als Managing Director bereits nominiert war. Er kam rund ein Jahr vor dem offiziellen Start zu mir und wir haben potentielle Chancen und Risiken untersucht, sinnvolle Vorbereitungen fokussiert, zum Beispiel die aktive Beziehungsgestaltung zu seinen Vorständen und Stakeholdern, ebenso die geplanten Veränderungen in der Zusammenarbeit mit seinem Team und auch seine eigene Rollendefinition und Ausgestaltung, da die zu übernehmende Funktion eine neu geschaffene war. Nun hatten wir das erste Gespräch nach seiner offiziellen Ernennung und ich blieb an seiner Formulierung hängen: „…und dann steht man nackig im Wind da und spürt, wie der Druck steigt, wenn man keinen mehr vorne dran hat, den man sonst fragen konnte…“.

Führung ist ein Spagat – immer wieder

Was passiert mit uns, wenn wir „plötzlich“ Chef oder Chefin werden? Man weiß, dass die Verantwortung wächst, aber tatsächlich antizipiert man nicht, wie es sich wirklich anfühlen wird, wenn der Tag gekommen ist bzw. was einem am Chefsein dann wirklich Stress machen kann. Nach meinen eigenen Erfahrungen und den Gesprächen mit vielen Klienten kann ich eines mit Gewissheit sagen: Die Dinge laufen selten so, wie man sie erwartet oder erhofft hat. Und das empfinde ich mittlerweile als gut so. Denn Überraschungen sind immer auch wertvolle Hinweise und definieren nicht selten Lernziele.

Was passiert also, wenn man „plötzlich“ (meist ja durchaus geplant) Chef oder Chefin wird oder gar die Spitze einer Organisation anführt? Oft registriert man als erstes, wie anders sich andere verhalten: vermehrte Anfragen für Austausch und Lunches, Sympathiebekundungen von Menschen, die davor eher auf Distanz waren, Aufmerksamkeit in anderem Maße als vorher. Dann merkt man schnell, wieviel mehr Entscheidungen getroffen werden müssen und wieviel weniger unmittelbare Rückmeldungen oder Kommentare dazu kommen. Vieles, was früher offensichtlich gegeben war, muss jetzt neu justiert werden: Welche Prioritäten muss ich setzen? Wer hat welche Erwartung an mich? Häufig merkt man, dass das eigene Selbstbild im Konflikt mit dem Rollenbild steht und „etwas“ verändert werden muss, da jetzt noch etwas anderes als nur die fachliche Kompetenz eingesetzt werden muss.

Das nie endende Premierengefühl

Das Bemerkenswerte ist übrigens, dass die Onboarding-Phase zwar irgendwann endet, aber dass das Gefühl, jetzt gibt es wieder etwas zu bewältigen, was vorher noch nicht da war, immer wieder kommt. Die Kunst besteht irgendwann darin, sich selbst seine eigenen KPIs zu setzen und wahrzunehmen, welche Zwischenschritte geschafft sind. Wenn zum Beispiel gute Kontakte zu Stakeholdern aufgebaut sind, gilt es diese weiter zu festigen. Oder nicht nur Impulse zu setzen, sondern für klare Ergebnisse zu sorgen.

In der Führungsaufgabe sind Entscheidungen, Auftritte, größere Meetings, Reden etc. meist Premieren, für die es wenig Probenzeit gibt und schon gar keine Generalprobe. Dafür gibt es im Zeitablauf zunehmend mehr Handlungsstränge, die beeinflusst werden wollen und miteinander in Bezug stehen.

Druck und Unsicherheit an der Spitze

Und ja, wenn wir im Bild des Theaters bleiben: Kommunikation wird zur Hauptdarstellerin. Ziele, Erwartungen, Erfolge, alles will zielgruppenadäquat eingerahmt werden. Es braucht immer die Geschichte dahinter, die Story soll erkennbar sein, damit die Mitarbeitenden daraus Motivation ziehen, die Investoren Vertrauen aufbauen und Externe überzeugt werden. Schwierig wird es, wenn der gewohnte Applaus in Form von Feedback oder Kommentaren ausbleibt. Klienten empfehle ich regelmäßig, sich aktiv in diesen Rollen ihr Feedback abzuholen und im besten Fall schon vorher zu beauftragen. Bei einer wichtigen Rede zum Beispiel oder einem relevanten Meeting kann man vor Beginn jemanden im Publikum bitten, Wirkung, Wording und Reaktion der anderen zu beobachten und danach zu spiegeln.

Im Onboarding zeigt sich zudem immer wieder: Mehr Druck, stärkere Dynamiken und wachsende Unsicherheit sind die stillen, aber wirksamen Nebenrollen im Stück „Neu als Chef“. Sie können auch mal bremsen, zweifeln lassen oder eben zum Gefühl der „Nacktheit“ führen (wie bei meinem Klienten oben), wahrscheinlich einer bunten Mischung aus: „Ich sollte Sicherheit geben, auch wenn ich mich gerade selbst nicht sicher fühle. Ich bin mir der hohen Erwartungen bewusst, habe aber (noch) keine Antwort auf jede Frage. Ich muss entscheiden, auch wenn ich nicht mehr weiß als andere. Ich kann auch nicht mit Sicherheit sagen, was gerade richtig ist…“

Das vielleicht größte Learning

Genau diese Momente, so unangenehm sie sich anfühlen, können die beste Chance für ein weitreichendes Learning sein. Wenn Sie diese Gemengelage als Signal verstehen, das nicht unterdrückt werden sollte, sondern integriert und als Grundstock für neues Verhalten begriffen werden kann. Der Lernstil in der Führungsaufgabe und vor allem an der Spitze ändert sich nämlich: Es geht nicht nur in die Vergangenheit „Was habe ich falsch gemacht?“, sondern es geht vor allem in die Zukunft: „Welche Annahmen habe ich noch nicht kritisch geprüft?“. Das größte Learning in der Führungsaufgabe ist es, mit Ambiguität zu leben, Mehrdeutigkeiten zu akzeptieren, ohne daran zu verzweifeln. Und hier kommt der Spagat, den viele lieber nicht wagen wollen: Es geht jetzt darum, sich gut vorzubereiten und trotzdem flexibel zu bleiben.

Am Ende ist gelebte Leadership weniger der perfekte Plan zum Abhaken als vielmehr die Bereitschaft, den Plan immer wieder neu zu schreiben. Ob schwierige Lagen zu einem guten Ende finden, ist oft nicht absehbar. Aber dass auch dieser Weg ein ehrliches Abenteuer bietet mit neuen Lernmomenten, das kann ich zumindest aus meiner Erfahrung versprechen. Und oft berichten mir Klienten tatsächlich, wie viel sie aus vermeintlich schlechten Situationen gelernt haben.

Das Gefühl, nackig im Wind zu stehen, ist in diesem Sinne eine Lernerfahrung, die mit hoher Wahrscheinlichkeit persönliches Wachstum einläutet. Was ich nämlich auch bemerkte in diesem Gespräch mit meinem Klienten war, wie umsichtig und achtsam und damit auch gleichzeitig bewusst er sich in dieser neuen Rolle bewegte. Und genau deswegen, weil er diesen Blick auf sich zulässt, bin ich sicher, dass er seinen Weg in seiner neuen Rolle finden wird.

Bleiben auch Sie umsichtig und nutzen Sie Ihre Chance, aus schwierigen Situationen zu lernen!

An dieser Stelle berichte ich regelmässig, wie meine Klienten mich animieren und anregen, diese Blogbeiträge zu verfassen und meine Gedankenbruchstücke mit Impulsen zu verbinden, die ich auch im Coaching gerne weitergebe. Dabei könnte der Eindruck entstehen, dass Menschen, die Berufe wie ich ausüben, selbst „rundgecoacht“ sind, mit sich total im Reinen, über allen Themen erhaben. Schon während Sie das lesen, schmunzeln Sie vermutlich in der Ahnung, das dem eventuell doch nicht so ist.

Beim Hinausgehen sagte mir eine Klientin kürzlich, wie erleichtert sie sei, dass ich als Coach auch so meine Themen hätte. Auf ihre Nachfrage hin hatte ich von meiner Zahnarztmisere berichtet und einer daraus resultierenden regelrechten Panik vor diesen Besuchen, die ich vorher nie hatte.

Ja, so ist es! Tatsächlich habe ich zwar viele „Rezepte“, gute Theorien und nützliche Maßnahmen und sogar etliche hilfreiche Modelle für Akutsituationen und langfristige Entwicklungen parat. Meine Klienten geben mir regelmässig ein gutes Feedback, das mich sehr erfreut und auch nährt. Aber trotzdem falle ich manchmal voll hinein, in meine Ängste, in meine Verführungen, in Situationen, in denen ich deutlich merke, hier passiert etwas im Außen, das mich im Inneren trifft. Hier kommt etwas hoch, das nicht nur mit der Realität zu tun hat, sondern was in eine ganz alte Kerbe schlägt und mich etwas fühlen lässt, das ich in der Regel in diesem Moment nicht gebrauchen kann.

Austausch ist das A und O

In diesen Momenten hilft mir selbst übrigens nur eines: der Austausch mit anderen. Ich erfreue mich an einem langjährig bewährten Freundeskreis und an Menschen, mit denen ich schon einiges ausgestanden habe, denen ich vertraue und für die ich alles tun würde. Danke an Euch!

In meiner Profession ist es üblich, dass in der Vernetzung mit Kolleg.innen auch persönliche Themen professionell in kollegialer Beratung besprochen werden. Das nutze ich gerne und bin dankbar dafür, dass ich weder mit meinen beruflichen noch mit meinen privaten Themen alleine dastehe. Auch eine wunderbare Supervisorin steht an meiner Seite, die mir schon so viele gute Sätze mitgegeben hat, zuletzt den Satz „Einigen Ängsten muss man sich zuwenden, um sie abzuwenden“. Nicht immer höre ich die Sätze gerne, das gebe ich zu. Meine Erfahrung ist jedoch eineindeutig: sie helfen und führen mich weiter.

Die eigene Grenzen kennen(lernen)

Wahrscheinlich kommt es nicht von ungefähr, dass ich auf das Thema kurz vor Einstieg in eine Fastenkur komme. Verzicht ist eine interessante Erfahrung. Die eigene Grenze dabei wahrzunehmen, kann ebenso hilfreich wie schmerzhaft sein und bringt in jedem Fall Learnings. Schon die Vorbereitung auf die Fastenkur zwingt dazu, sich mit sich selbst mehr zu befassen. Was ist eigentlich los, wenn ich ganz bei mir selbst einsteige, nicht bei den anderen. Was passiert, wenn ich mich fokussiere, mich mehr beobachte, als es im täglichen Funktionieren und im Takt der Termine sonst möglich ist.

Übe ich diesen Beruf aus, um mir selbst zu helfen? Friedemann Schulz von Thun als mein beeindruckendster Lehrcoach berichtet immer wieder gerne, dass er zur Kommunikationspsychologie gekommen sei, weil er in den zwischenmenschlichen Austauschen immer wieder an seine Grenzen gekommen sei.

Vielleicht liegt auch genau darin die Faszination solcher Berufe. Zumindest beobachte ich in den letzten Jahren, bei wie vielen meiner Klienten oder auch in meinem privaten Umfeld die Idee aufkommt, genau in dieses Business einzusteigen. Parallel hat sich ein richtiger Markt von Coaching-Firmen, Apps und digitalen Helfern entwickelt, den ich selbst als sehr spannend erlebe.

Selfcare ist unabdingbar

Nein, der Schuster hat nicht deswegen die schlechtesten Schuhe, weil er mit sich selbst nachlässig oder faul ist. Er bearbeitet eben erst die Schuhe seiner Kunden, denn als passionierter Schuster liebt er den Dank der anderen, erfreut sich an den wie neu aussehenden, frisch überholten Schuhen und arbeitet erst, wenn er gar nichts zu tun hat, an den eigenen Schuhen. Denn er hat sein Handwerk gelernt und auch lieben gelernt. Er weiß, wie man Schuhe auf Vordermann bringt. Und er kennt den Wert und besonders die Wirkung von gut gepflegten Schuhen sehr genau.

Das Beispiel hinkt an einer Stelle, weil wir in meiner Profession natürlich nichts reparieren und schon gar keine Menschen. Die Parallelen sind dennoch offensichtlich: da ist die Leidenschaft, andere zum Aufblühen zu bringen. Die Qualität, in schwierigen Situationen das Handwerkszeug parat zu haben, anderen auf den jeweils individuellen (!) guten Weg zu weisen. Und da ist das Wissen um menschliche Verführungen, um Hürden und um Grenzen. Und die Freude, wenn andere wachsen und vielleicht sogar über sich hinauswachsen.

Nutzen Sie Ihre Chancen… und versäumen Sie es vor allem nicht, mit anderen in den Austausch zu gehen. Das lohnt sich einfach immer.

Wenn man Menschen begegnet, hat man immer sofort eine Einschätzung ihrer Wirkung. In meinen Seminaren machen wir manchmal die „Gunst der ersten Stunde“-Übung, bei dem sich Menschen, die sich gerade getroffen haben, ein Feedback geben und Hypothesen aufstellen, wie der oder die andere wohl ist, was er kann, wie sie wohnt, verheiratet oder nicht, welche Eigenschaften und Eigenarten jemand hat und welche Hobbys und Sportarten wohl betrieben werden. Es ist erstaunlich, wie nahe meist die Vermutungen an der Realität sind. Reiter.innen zum Beispiel werden oft erkannt, ohne dass sie ihr Hobby benennen.

Und was wir auch alle gut beobachten, ohne die Kriterien genau benennen zu können, ist der Coolness-Faktor einer Person. Ich bin sicher, Sie haben eine Vorstellung, wie jemand mit hohem Coolness-Faktor ist, aussieht oder agiert. Und nein, ich meine nicht die völlig überzogenen, selbstverliebten Dramaqueens und Kings. Wir wissen alle, dass Coolness subtiler wirkt, oder?

Gegoogelt lautet eine Definition: „Coolness ist ein intuitiv empfundener Ausdruck von Autonomie und Selbstbewusstsein, Gelassenheit und Unabhängigkeit.“ An anderer Stelle wird Coolness als Lässigkeit, Unbekümmertheit, Ungeniertheit oder Zwanglosigkeit beschrieben, die sich oft auch im äußeren Erscheinen zeigt. Die französische Entsprechung übrigens ist die Nonchalance.

Warum Coolness in der Führung unterschätzt wird

Vielleicht fragen Sie sich, was Coolness im Business zu suchen hat. Ich war jahrelang im Headhunting aktiv und habe Führungspositionen besetzt. Coolness im Auftreten spielt bei der Besetzung von Positionen eine große Rolle. Denn Führungskräfte sollten überzeugend auftreten können, und Überzeugung von anderen hat wesentlich etwas mit dem Coolness-Faktor zu tun. Dabei ist Coolness eine Mischung aus Auftreten (ja, auch Wirkung durch Äußerlichkeiten), Verhalten, Zugewandtheit, Aktivitätslevel, Habitus und Geschmeidigkeit im Kontakt. Coolness bei Führungskräften kommt ohne Sonnenbrille im Meetingraum oder Hipster-Vibes im Hoodie aus. Coolness umfasst auch die Fähigkeit, in unübersichtlichen, stressigen oder kritischen Situationen ruhig, klar und souverän zu bleiben – und gleichzeitig menschlich, nicht abgehoben und auch nicht unfreundlich. Wer cool ist, wirkt weder unbeteiligt noch gleichgültig, sondern strahlt so etwas aus wie „Ich habe das im Griff. Und selbst wenn nicht, dann bekommen wir es trotzdem gemeinsam ausreichend gut hin.“  Eine solche Haltung ist ansteckend. Teams und Mitarbeiter können sich gut mit solchen Charakteren identifizieren. Und künftige Chefs in der Rekrutierung auch.

Cool ist, wer Haltung zeigt – nicht Härte

Coolness wird gerne mal auf Äußerlichkeiten oder auch auf Distanziertheit, Abgebrühtheit und sich unbeteiligt geben reduziert. Viele verwechseln Coolness mit menschlicher Kälte. Dabei zeigt sich der echte Coolness-Faktor gerade dann, wenn’s unbequem in der Kommunikation, druckvoll, stressig, schwierig oder gar krisenhaft wird: Wer auf Augenhöhe bleibt, auch wenn der Druck steigt; wer Feedback gibt, ohne das Gegenüber an die Wand zu spielen; wer sich relativieren und über sich selbst lachen kann, anstatt ständig über andere zu richten; wer den Überblick bewahrt und im Unübersichtlichen handlungsfähig bleibt, während andere sich zurückziehen und wer kritische Gegenstimmen hört und ernst nimmt statt sie auszuschalten – das sind Erscheinungsformen von echter Führungscoolness. Und dies zieht meist eine andere Entwicklung nach sich: nämlich Nachahmer. Wenn sich diese Haltung in einem Unternehmen oder einer Abteilung durchsetzen darf, dann entwickelt sich Kultur. Dann trauen sich auch andere, genauso zu agieren.

Die Coolness-Formel

Was ist der Kern des Coolness-Faktors also? Hier ein Versuch, das Wesentliche als Formel zu sehen: Klare Haltung + Gelassenheit + Herz + Humor = so ist der Coolness-Faktor zusammengesetzt. In der Kommunikationspsychologie gibt es das Konzept der gelassenen Souveränität, das diesem Gedanke sehr nahekommt.

Führungskräfte mit echtem Coolness-Faktor schaffen Vertrauen ohne große Worte. Sie müssen nichts beweisen, weder sich selbst noch anderen, sie wirken einfach, das wissen sie und sie verlassen sich darauf bei gleichzeitiger Leistungsbereitschaft, gerade auch im Hinblick auf eigene Veränderung oder Anpassung. Coolness entwickelt sich, wenn Kompetenz auf gelassene Souveränität trifft und beides mit Herz und Augenzwinkern serviert wird.

Und Sie?

Wie steht’s mit Ihrem Coolness-Faktor? Vielleicht fragen Sie ja mal Ihre Kollegen. Oder Sie wagen bei Gelegenheit das „Gunst der ersten Stunde“-Spiel und diskutieren dabei den Coolness-Faktor mit Ihrem Team. Eines ist übrigens auch klar: Coolness lässt sich nicht spielen – aber sie lässt sich bewusst kultivieren.

Ein kleiner Nebenaspekt dabei ist nicht unwichtig: Wer cool führt, führt leichter. Und wer leichter führt, wirkt und bewirkt einfach mehr … das ist überzeugend cool. 😎Checken Sie doch mal, was Ihnen selbst dazu an Entwicklung, an Mindset oder auch an Hilfe und Unterstützung gut stehen würde, gerne auch im Gespräch mit Ihrem Coach.

Nutzen Sie Ihre Chancen, mit Coolness geht das nochmal besser!

Meine Klienten inspirieren mich immer wieder zu dem, was ich hier in diesem Blog schreibe. Und es geht sogar noch weiter: Oft bin ich nach einer Sitzung aufgekratzt und starte einen Blog, eine besondere Aktion oder schiebe etwas an, was ich schon länger vorhatte. Ja, meine Coaching-Klienten geben mir oft nicht nur Energie, sondern auch Inspiration. Denn Lernen durch Austausch enthält schon im Wording das Tauschgeschäft. An dieser Stelle also ein herzliches Dankeschön an alle, die mir ihr Vertrauen schenken und hoffentlich ebenso etwas mitnehmen.

In einem kürzlichen Coaching hat mich meine Klientin einmal mehr beeindruckt. Wir hatten schon ein paar Gespräche im Laufe dieses Jahres. Mit einer herausfordernden persönlichen Geschichte als Alleinerziehende mehrerer Kinder und voll im Berufsleben stehend schafft sie es, sich nicht nur in einem eher konservativen Umfeld zu bewähren und ihre Ideen einzubringen, sondern nebenher auch noch als Künstlerin auf der Bühne zu stehen. Und letztes Mal berichtete sie, dass sie sich ehrenamtlich für Jugendliche einsetzt, deren familiäres Umfeld ihre Startchancen eher einschränkt als fördert.

Das hat mich zu einigen Überlegungen von Grenzen und Freiheit veranlasst und mich an ein Experiment erinnert, über das ich in diesem Zusammenhang gehört habe. Kinder, die man auf eine große Wiese ohne Begrenzung zum Spielen setzt, bleiben in einem sehr kleinen Rahmen beieinander sitzen. Wenn die Wiese allerdings eine Grenze hat, einen Zaun, dann bewegen sich die Kinder in einem viel weiteren Radius, trauen sich und gehen bis zur Grenze oder probieren sogar, darüber hinaus zu kommen. Was heißt das?

Grenz-ziehung schafft Be-ziehung. Ich weiß dann, woran ich bin.

Das Konzept, dass erst Grenzen Freiheit ermöglichen können, mag auf den ersten Blick paradox erscheinen. Oft wird Freiheit als Abwesenheit von Grenzen verstanden – als völlige Ungebundenheit. Doch diese Idee ist lediglich ein gedankliches Konstrukt, da wir als Menschen immer in Strukturen agieren und klar definierte Grenzen offensichtlich eine wichtige Grundlage für unser Handeln darstellen.

Nehmen wir zum Beispiel die Kinder auf der großen Wiese: Wenn sie wissen, dass die Wiese eine Grenze hat, fühlen sie sich sicherer. Diese Sicherheit erst ermöglicht es ihnen, sich weiter auszudehnen und zu entdecken, wie weit sie tatsächlich gehen können. Ähnlich verhält es sich doch im Erwachsenenleben auch: Erst wenn wir klare Grenzen für unsere Zeit, für unsere Energie und unsere Ressourcen haben, können wir uns selbst den Raum geben, kreativ zu sein und neue Möglichkeiten zu entdecken. Selbst unsere Grenzen in den beruflichen Rollen folgen diesem Konzept: Sie geben den Rahmen und lassen auch Freiheit. Meine Erkenntnis aus vielen Coachings und eigener Erfahrung: Es ist immer viel mehr möglich, als ich mir selbst gestatte oder zutraue.

Innere Grenzen sind oft härter als die äußeren

Ein wichtiger Aspekt, an dem ich regelmäßig und in allen Prozessen mit meinen Klienten arbeite, ist die Frage, ob ein gefühltes Limit wirklich gesetzt ist oder nur in meinem Kopf existiert. Diese gefühlten Grenzen sind meist das Ergebnis von falschen Hypothesen oder Überzeugungen. Das können einerseits Hypothesen oder Befürchtungen sein, die wir über uns selbst oder unsere Fähigkeiten entwickeln. Gedanken wie „Das kann ich doch niemanden so offen sagen…“ oder „Das habe ich gar nicht verdient…“ oder „Was werden die anderen denken, wenn ich so voran gehe?“ sind Beispiele für innere Barrieren, die uns daran hindern, unsere Grenzen zu erweitern. Oft sind es andererseits auch Vorannahmen über andere oder deren Reaktionen, die uns abhalten, etwas zu tun oder zu adressieren, was wir „eigentlich“ gerne tun würden. Zum Beispiel im Business dem Vorstand als Vorgesetzten auch einmal widerspiegeln, was er oder sie selbst verändern müssten, weil es kontraproduktiv wirkt.

Innere Grenzen zu hinterfragen bedeutet, die eigene Begrenzung zu erkennen und zu verstehen, woher sie kommt. Darin liegt die Freiheit, die wir haben und die es zu nutzen gilt. Oft haben diese Annahmen weniger mit der Gegenwart als viel mehr mit der Vergangenheit zu tun. Manchmal geht es um lange verwurzelte religiöse, persönliche oder kulturelle Prägungen oder um den tief verankerten Wunsch, lediglich die Erwartungen anderer Menschen zu erfüllen.

Freiheit durch Selbstreflexion

Wenn wir anfangen, diese inneren Grenzen zu reflektieren und zu hinterfragen, eröffnen wir uns neue Möglichkeiten. Zu erkennen, dass es falsche Hypothesen sind, und andere Hypothesen uns mehr erlauben, als wir uns bisher selbst erlaubt haben, kann sprichwörtlich die Tür öffnen, die die Grenze ein Stück verschiebt. Das passiert nur durch Selbstreflexion und Austausch. Der Weg zur Freiheit besteht darin, den Wahrheitsgehalt der eigenen inneren Überzeugungen zu hinterfragen.

Bei meiner Klientin führte unser Austausch dazu, dass sie sich erlaubte, trotz aller Fürsorge für die Kinder und trotz der Notwendigkeit für einen Brot-und-Butter-Job auch ihren künstlerischen Anspruch zu leben, der ihr wiederum Antrieb für andere Bereiche zurückgibt.

Die Synergie von Grenzen und Freiheit

Grenzen sind also nicht nur unangenehme Einschränkungen, sondern auch Einladungen, andere Möglichkeiten auszuloten oder gar zu schaffen. In der Psychologie und der Lerntheorie spricht man von der „Zone der proximalen Entwicklung“ und meint den Bereich zwischen dem, was ein Lernender alleine und ohne Hilfe kann und dem, was er mit kompetenter Anleitung oder in Zusammenarbeit mit anderen entwickeln kann, letztlich der Bereich, in dem das Lernen und Wachsen durch gezielte Förderung optimal entwickelt wird.

Meine Klienten arbeiten immer in einem System mit klaren (oder nur klar erscheinenden) Grenzen. Gleichzeitig sind alle meine Klienten Führungskräfte, deren Job es letztlich ist, Kultur zu gestalten und damit natürlich auch Grenzen auszuloten oder durch deren Verschiebung Veränderungen zu bewirken. Die „gefühlten“ Grenzen sind oft der Schlüssel zu den wirklichen Veränderungen und den Freiheiten, die jede noch so fest determinierte Rolle eben auch hat. Es ist also das Zusammenspiel von Freiheit und Grenzen, das uns letztlich erlaubt, etwas zu bewegen.

Ich war noch nie und werde wahrscheinlich in meinem Leben kein „Alles-ist-möglich, wenn man nur will“-Coach werden. Aber der Gedanken der Gestaltung und der Verschiebung von Grenzen durch Ermutigung, durch gezieltes Stärken, Hinterfragen und Aus-Tausch, das ist und bleibt mein Credo. Es geht so viel mehr, wenn ich Menschen finde, die mir helfen, meine Grenze zu verschieben. Und der Weg dahin ist oft, dass ich anderen helfe, ihre Grenze zu verschieben. Meine Klientin hat mich übrigens dazu inspiriert, mich ebenfalls ehrenamtlich zu betätigen.

Mein Cousin ist Winzer und seinen jährlichen Wein-Brief beendet er immer mit den Worten: „Verflixt schönes Winzerleben“. Für mich heißt es: verflixt schönes Coach-Leben, weil ich solche Prozesse anstoßen und begleiten darf.

In diesem Sinne, nutzen Sie Ihre Chance, indem Sie gemeinsam Grenzen verschieben.