An dieser Stelle berichte ich regelmässig, wie meine Klienten mich animieren und anregen, diese Blogbeiträge zu verfassen und meine Gedankenbruchstücke mit Impulsen zu verbinden, die ich auch im Coaching gerne weitergebe. Dabei könnte der Eindruck entstehen, dass Menschen, die Berufe wie ich ausüben, selbst „rundgecoacht“ sind, mit sich total im Reinen, über allen Themen erhaben. Schon während Sie das lesen, schmunzeln Sie vermutlich in der Ahnung, das dem eventuell doch nicht so ist.

Beim Hinausgehen sagte mir eine Klientin kürzlich, wie erleichtert sie sei, dass ich als Coach auch so meine Themen hätte. Auf ihre Nachfrage hin hatte ich von meiner Zahnarztmisere berichtet und einer daraus resultierenden regelrechten Panik vor diesen Besuchen, die ich vorher nie hatte.

Ja, so ist es! Tatsächlich habe ich zwar viele „Rezepte“, gute Theorien und nützliche Maßnahmen und sogar etliche hilfreiche Modelle für Akutsituationen und langfristige Entwicklungen parat. Meine Klienten geben mir regelmässig ein gutes Feedback, das mich sehr erfreut und auch nährt. Aber trotzdem falle ich manchmal voll hinein, in meine Ängste, in meine Verführungen, in Situationen, in denen ich deutlich merke, hier passiert etwas im Außen, das mich im Inneren trifft. Hier kommt etwas hoch, das nicht nur mit der Realität zu tun hat, sondern was in eine ganz alte Kerbe schlägt und mich etwas fühlen lässt, das ich in der Regel in diesem Moment nicht gebrauchen kann.

Austausch ist das A und O

In diesen Momenten hilft mir selbst übrigens nur eines: der Austausch mit anderen. Ich erfreue mich an einem langjährig bewährten Freundeskreis und an Menschen, mit denen ich schon einiges ausgestanden habe, denen ich vertraue und für die ich alles tun würde. Danke an Euch!

In meiner Profession ist es üblich, dass in der Vernetzung mit Kolleg.innen auch persönliche Themen professionell in kollegialer Beratung besprochen werden. Das nutze ich gerne und bin dankbar dafür, dass ich weder mit meinen beruflichen noch mit meinen privaten Themen alleine dastehe. Auch eine wunderbare Supervisorin steht an meiner Seite, die mir schon so viele gute Sätze mitgegeben hat, zuletzt den Satz „Einigen Ängsten muss man sich zuwenden, um sie abzuwenden“. Nicht immer höre ich die Sätze gerne, das gebe ich zu. Meine Erfahrung ist jedoch eineindeutig: sie helfen und führen mich weiter.

Die eigene Grenzen kennen(lernen)

Wahrscheinlich kommt es nicht von ungefähr, dass ich auf das Thema kurz vor Einstieg in eine Fastenkur komme. Verzicht ist eine interessante Erfahrung. Die eigene Grenze dabei wahrzunehmen, kann ebenso hilfreich wie schmerzhaft sein und bringt in jedem Fall Learnings. Schon die Vorbereitung auf die Fastenkur zwingt dazu, sich mit sich selbst mehr zu befassen. Was ist eigentlich los, wenn ich ganz bei mir selbst einsteige, nicht bei den anderen. Was passiert, wenn ich mich fokussiere, mich mehr beobachte, als es im täglichen Funktionieren und im Takt der Termine sonst möglich ist.

Übe ich diesen Beruf aus, um mir selbst zu helfen? Friedemann Schulz von Thun als mein beeindruckendster Lehrcoach berichtet immer wieder gerne, dass er zur Kommunikationspsychologie gekommen sei, weil er in den zwischenmenschlichen Austauschen immer wieder an seine Grenzen gekommen sei.

Vielleicht liegt auch genau darin die Faszination solcher Berufe. Zumindest beobachte ich in den letzten Jahren, bei wie vielen meiner Klienten oder auch in meinem privaten Umfeld die Idee aufkommt, genau in dieses Business einzusteigen. Parallel hat sich ein richtiger Markt von Coaching-Firmen, Apps und digitalen Helfern entwickelt, den ich selbst als sehr spannend erlebe.

Selfcare ist unabdingbar

Nein, der Schuster hat nicht deswegen die schlechtesten Schuhe, weil er mit sich selbst nachlässig oder faul ist. Er bearbeitet eben erst die Schuhe seiner Kunden, denn als passionierter Schuster liebt er den Dank der anderen, erfreut sich an den wie neu aussehenden, frisch überholten Schuhen und arbeitet erst, wenn er gar nichts zu tun hat, an den eigenen Schuhen. Denn er hat sein Handwerk gelernt und auch lieben gelernt. Er weiß, wie man Schuhe auf Vordermann bringt. Und er kennt den Wert und besonders die Wirkung von gut gepflegten Schuhen sehr genau.

Das Beispiel hinkt an einer Stelle, weil wir in meiner Profession natürlich nichts reparieren und schon gar keine Menschen. Die Parallelen sind dennoch offensichtlich: da ist die Leidenschaft, andere zum Aufblühen zu bringen. Die Qualität, in schwierigen Situationen das Handwerkszeug parat zu haben, anderen auf den jeweils individuellen (!) guten Weg zu weisen. Und da ist das Wissen um menschliche Verführungen, um Hürden und um Grenzen. Und die Freude, wenn andere wachsen und vielleicht sogar über sich hinauswachsen.

Nutzen Sie Ihre Chancen… und versäumen Sie es vor allem nicht, mit anderen in den Austausch zu gehen. Das lohnt sich einfach immer.

Wenn man Menschen begegnet, hat man immer sofort eine Einschätzung ihrer Wirkung. In meinen Seminaren machen wir manchmal die „Gunst der ersten Stunde“-Übung, bei dem sich Menschen, die sich gerade getroffen haben, ein Feedback geben und Hypothesen aufstellen, wie der oder die andere wohl ist, was er kann, wie sie wohnt, verheiratet oder nicht, welche Eigenschaften und Eigenarten jemand hat und welche Hobbys und Sportarten wohl betrieben werden. Es ist erstaunlich, wie nahe meist die Vermutungen an der Realität sind. Reiter.innen zum Beispiel werden oft erkannt, ohne dass sie ihr Hobby benennen.

Und was wir auch alle gut beobachten, ohne die Kriterien genau benennen zu können, ist der Coolness-Faktor einer Person. Ich bin sicher, Sie haben eine Vorstellung, wie jemand mit hohem Coolness-Faktor ist, aussieht oder agiert. Und nein, ich meine nicht die völlig überzogenen, selbstverliebten Dramaqueens und Kings. Wir wissen alle, dass Coolness subtiler wirkt, oder?

Gegoogelt lautet eine Definition: „Coolness ist ein intuitiv empfundener Ausdruck von Autonomie und Selbstbewusstsein, Gelassenheit und Unabhängigkeit.“ An anderer Stelle wird Coolness als Lässigkeit, Unbekümmertheit, Ungeniertheit oder Zwanglosigkeit beschrieben, die sich oft auch im äußeren Erscheinen zeigt. Die französische Entsprechung übrigens ist die Nonchalance.

Warum Coolness in der Führung unterschätzt wird

Vielleicht fragen Sie sich, was Coolness im Business zu suchen hat. Ich war jahrelang im Headhunting aktiv und habe Führungspositionen besetzt. Coolness im Auftreten spielt bei der Besetzung von Positionen eine große Rolle. Denn Führungskräfte sollten überzeugend auftreten können, und Überzeugung von anderen hat wesentlich etwas mit dem Coolness-Faktor zu tun. Dabei ist Coolness eine Mischung aus Auftreten (ja, auch Wirkung durch Äußerlichkeiten), Verhalten, Zugewandtheit, Aktivitätslevel, Habitus und Geschmeidigkeit im Kontakt. Coolness bei Führungskräften kommt ohne Sonnenbrille im Meetingraum oder Hipster-Vibes im Hoodie aus. Coolness umfasst auch die Fähigkeit, in unübersichtlichen, stressigen oder kritischen Situationen ruhig, klar und souverän zu bleiben – und gleichzeitig menschlich, nicht abgehoben und auch nicht unfreundlich. Wer cool ist, wirkt weder unbeteiligt noch gleichgültig, sondern strahlt so etwas aus wie „Ich habe das im Griff. Und selbst wenn nicht, dann bekommen wir es trotzdem gemeinsam ausreichend gut hin.“  Eine solche Haltung ist ansteckend. Teams und Mitarbeiter können sich gut mit solchen Charakteren identifizieren. Und künftige Chefs in der Rekrutierung auch.

Cool ist, wer Haltung zeigt – nicht Härte

Coolness wird gerne mal auf Äußerlichkeiten oder auch auf Distanziertheit, Abgebrühtheit und sich unbeteiligt geben reduziert. Viele verwechseln Coolness mit menschlicher Kälte. Dabei zeigt sich der echte Coolness-Faktor gerade dann, wenn’s unbequem in der Kommunikation, druckvoll, stressig, schwierig oder gar krisenhaft wird: Wer auf Augenhöhe bleibt, auch wenn der Druck steigt; wer Feedback gibt, ohne das Gegenüber an die Wand zu spielen; wer sich relativieren und über sich selbst lachen kann, anstatt ständig über andere zu richten; wer den Überblick bewahrt und im Unübersichtlichen handlungsfähig bleibt, während andere sich zurückziehen und wer kritische Gegenstimmen hört und ernst nimmt statt sie auszuschalten – das sind Erscheinungsformen von echter Führungscoolness. Und dies zieht meist eine andere Entwicklung nach sich: nämlich Nachahmer. Wenn sich diese Haltung in einem Unternehmen oder einer Abteilung durchsetzen darf, dann entwickelt sich Kultur. Dann trauen sich auch andere, genauso zu agieren.

Die Coolness-Formel

Was ist der Kern des Coolness-Faktors also? Hier ein Versuch, das Wesentliche als Formel zu sehen: Klare Haltung + Gelassenheit + Herz + Humor = so ist der Coolness-Faktor zusammengesetzt. In der Kommunikationspsychologie gibt es das Konzept der gelassenen Souveränität, das diesem Gedanke sehr nahekommt.

Führungskräfte mit echtem Coolness-Faktor schaffen Vertrauen ohne große Worte. Sie müssen nichts beweisen, weder sich selbst noch anderen, sie wirken einfach, das wissen sie und sie verlassen sich darauf bei gleichzeitiger Leistungsbereitschaft, gerade auch im Hinblick auf eigene Veränderung oder Anpassung. Coolness entwickelt sich, wenn Kompetenz auf gelassene Souveränität trifft und beides mit Herz und Augenzwinkern serviert wird.

Und Sie?

Wie steht’s mit Ihrem Coolness-Faktor? Vielleicht fragen Sie ja mal Ihre Kollegen. Oder Sie wagen bei Gelegenheit das „Gunst der ersten Stunde“-Spiel und diskutieren dabei den Coolness-Faktor mit Ihrem Team. Eines ist übrigens auch klar: Coolness lässt sich nicht spielen – aber sie lässt sich bewusst kultivieren.

Ein kleiner Nebenaspekt dabei ist nicht unwichtig: Wer cool führt, führt leichter. Und wer leichter führt, wirkt und bewirkt einfach mehr … das ist überzeugend cool. 😎Checken Sie doch mal, was Ihnen selbst dazu an Entwicklung, an Mindset oder auch an Hilfe und Unterstützung gut stehen würde, gerne auch im Gespräch mit Ihrem Coach.

Nutzen Sie Ihre Chancen, mit Coolness geht das nochmal besser!

Meine Klienten inspirieren mich immer wieder zu dem, was ich hier in diesem Blog schreibe. Und es geht sogar noch weiter: Oft bin ich nach einer Sitzung aufgekratzt und starte einen Blog, eine besondere Aktion oder schiebe etwas an, was ich schon länger vorhatte. Ja, meine Coaching-Klienten geben mir oft nicht nur Energie, sondern auch Inspiration. Denn Lernen durch Austausch enthält schon im Wording das Tauschgeschäft. An dieser Stelle also ein herzliches Dankeschön an alle, die mir ihr Vertrauen schenken und hoffentlich ebenso etwas mitnehmen.

In einem kürzlichen Coaching hat mich meine Klientin einmal mehr beeindruckt. Wir hatten schon ein paar Gespräche im Laufe dieses Jahres. Mit einer herausfordernden persönlichen Geschichte als Alleinerziehende mehrerer Kinder und voll im Berufsleben stehend schafft sie es, sich nicht nur in einem eher konservativen Umfeld zu bewähren und ihre Ideen einzubringen, sondern nebenher auch noch als Künstlerin auf der Bühne zu stehen. Und letztes Mal berichtete sie, dass sie sich ehrenamtlich für Jugendliche einsetzt, deren familiäres Umfeld ihre Startchancen eher einschränkt als fördert.

Das hat mich zu einigen Überlegungen von Grenzen und Freiheit veranlasst und mich an ein Experiment erinnert, über das ich in diesem Zusammenhang gehört habe. Kinder, die man auf eine große Wiese ohne Begrenzung zum Spielen setzt, bleiben in einem sehr kleinen Rahmen beieinander sitzen. Wenn die Wiese allerdings eine Grenze hat, einen Zaun, dann bewegen sich die Kinder in einem viel weiteren Radius, trauen sich und gehen bis zur Grenze oder probieren sogar, darüber hinaus zu kommen. Was heißt das?

Grenz-ziehung schafft Be-ziehung. Ich weiß dann, woran ich bin.

Das Konzept, dass erst Grenzen Freiheit ermöglichen können, mag auf den ersten Blick paradox erscheinen. Oft wird Freiheit als Abwesenheit von Grenzen verstanden – als völlige Ungebundenheit. Doch diese Idee ist lediglich ein gedankliches Konstrukt, da wir als Menschen immer in Strukturen agieren und klar definierte Grenzen offensichtlich eine wichtige Grundlage für unser Handeln darstellen.

Nehmen wir zum Beispiel die Kinder auf der großen Wiese: Wenn sie wissen, dass die Wiese eine Grenze hat, fühlen sie sich sicherer. Diese Sicherheit erst ermöglicht es ihnen, sich weiter auszudehnen und zu entdecken, wie weit sie tatsächlich gehen können. Ähnlich verhält es sich doch im Erwachsenenleben auch: Erst wenn wir klare Grenzen für unsere Zeit, für unsere Energie und unsere Ressourcen haben, können wir uns selbst den Raum geben, kreativ zu sein und neue Möglichkeiten zu entdecken. Selbst unsere Grenzen in den beruflichen Rollen folgen diesem Konzept: Sie geben den Rahmen und lassen auch Freiheit. Meine Erkenntnis aus vielen Coachings und eigener Erfahrung: Es ist immer viel mehr möglich, als ich mir selbst gestatte oder zutraue.

Innere Grenzen sind oft härter als die äußeren

Ein wichtiger Aspekt, an dem ich regelmäßig und in allen Prozessen mit meinen Klienten arbeite, ist die Frage, ob ein gefühltes Limit wirklich gesetzt ist oder nur in meinem Kopf existiert. Diese gefühlten Grenzen sind meist das Ergebnis von falschen Hypothesen oder Überzeugungen. Das können einerseits Hypothesen oder Befürchtungen sein, die wir über uns selbst oder unsere Fähigkeiten entwickeln. Gedanken wie „Das kann ich doch niemanden so offen sagen…“ oder „Das habe ich gar nicht verdient…“ oder „Was werden die anderen denken, wenn ich so voran gehe?“ sind Beispiele für innere Barrieren, die uns daran hindern, unsere Grenzen zu erweitern. Oft sind es andererseits auch Vorannahmen über andere oder deren Reaktionen, die uns abhalten, etwas zu tun oder zu adressieren, was wir „eigentlich“ gerne tun würden. Zum Beispiel im Business dem Vorstand als Vorgesetzten auch einmal widerspiegeln, was er oder sie selbst verändern müssten, weil es kontraproduktiv wirkt.

Innere Grenzen zu hinterfragen bedeutet, die eigene Begrenzung zu erkennen und zu verstehen, woher sie kommt. Darin liegt die Freiheit, die wir haben und die es zu nutzen gilt. Oft haben diese Annahmen weniger mit der Gegenwart als viel mehr mit der Vergangenheit zu tun. Manchmal geht es um lange verwurzelte religiöse, persönliche oder kulturelle Prägungen oder um den tief verankerten Wunsch, lediglich die Erwartungen anderer Menschen zu erfüllen.

Freiheit durch Selbstreflexion

Wenn wir anfangen, diese inneren Grenzen zu reflektieren und zu hinterfragen, eröffnen wir uns neue Möglichkeiten. Zu erkennen, dass es falsche Hypothesen sind, und andere Hypothesen uns mehr erlauben, als wir uns bisher selbst erlaubt haben, kann sprichwörtlich die Tür öffnen, die die Grenze ein Stück verschiebt. Das passiert nur durch Selbstreflexion und Austausch. Der Weg zur Freiheit besteht darin, den Wahrheitsgehalt der eigenen inneren Überzeugungen zu hinterfragen.

Bei meiner Klientin führte unser Austausch dazu, dass sie sich erlaubte, trotz aller Fürsorge für die Kinder und trotz der Notwendigkeit für einen Brot-und-Butter-Job auch ihren künstlerischen Anspruch zu leben, der ihr wiederum Antrieb für andere Bereiche zurückgibt.

Die Synergie von Grenzen und Freiheit

Grenzen sind also nicht nur unangenehme Einschränkungen, sondern auch Einladungen, andere Möglichkeiten auszuloten oder gar zu schaffen. In der Psychologie und der Lerntheorie spricht man von der „Zone der proximalen Entwicklung“ und meint den Bereich zwischen dem, was ein Lernender alleine und ohne Hilfe kann und dem, was er mit kompetenter Anleitung oder in Zusammenarbeit mit anderen entwickeln kann, letztlich der Bereich, in dem das Lernen und Wachsen durch gezielte Förderung optimal entwickelt wird.

Meine Klienten arbeiten immer in einem System mit klaren (oder nur klar erscheinenden) Grenzen. Gleichzeitig sind alle meine Klienten Führungskräfte, deren Job es letztlich ist, Kultur zu gestalten und damit natürlich auch Grenzen auszuloten oder durch deren Verschiebung Veränderungen zu bewirken. Die „gefühlten“ Grenzen sind oft der Schlüssel zu den wirklichen Veränderungen und den Freiheiten, die jede noch so fest determinierte Rolle eben auch hat. Es ist also das Zusammenspiel von Freiheit und Grenzen, das uns letztlich erlaubt, etwas zu bewegen.

Ich war noch nie und werde wahrscheinlich in meinem Leben kein „Alles-ist-möglich, wenn man nur will“-Coach werden. Aber der Gedanken der Gestaltung und der Verschiebung von Grenzen durch Ermutigung, durch gezieltes Stärken, Hinterfragen und Aus-Tausch, das ist und bleibt mein Credo. Es geht so viel mehr, wenn ich Menschen finde, die mir helfen, meine Grenze zu verschieben. Und der Weg dahin ist oft, dass ich anderen helfe, ihre Grenze zu verschieben. Meine Klientin hat mich übrigens dazu inspiriert, mich ebenfalls ehrenamtlich zu betätigen.

Mein Cousin ist Winzer und seinen jährlichen Wein-Brief beendet er immer mit den Worten: „Verflixt schönes Winzerleben“. Für mich heißt es: verflixt schönes Coach-Leben, weil ich solche Prozesse anstoßen und begleiten darf.

In diesem Sinne, nutzen Sie Ihre Chance, indem Sie gemeinsam Grenzen verschieben.

Haben Sie sich schon einmal gefragt, welcher Mechanismus zuschlägt, wenn Sie merken, dass Sie bestimmten Menschen einfach nicht zuhören können? Wenn Sie zwar die Worte hören, aber die Worte weder Ihr Hirn noch Ihr Herz erreichen? Wenn Sie abschalten, stellen Sie die Ohren auf Durchzug, wie der Volksmund sagt. Wir kennen dieses Phänomen alle. Wir üben es quasi von Kindheit an. Es gibt einfach Botschaften, auf die wir keine Lust haben oder auch die, vor denen wir uns schützen wollen und manchmal auch müssen. Und es gibt andere Wahrheiten, die uns – bitteschön – nicht angreifen sollen.

Denn Zuhören gefährdet massiv die eigene Meinung. Und die wollen wir uns manchmal einfach nicht nehmen lassen. Wir haben schließlich ein Recht auf eigene Meinung.

Wenn Führungskräfte nicht zuhören

Der auffälligste Fall von Nicht-Zuhören in meiner Coaching-Praxis begegnete mir vor einigen Jahren, als ich die Zusammenarbeit mit einem Bereichsleiter begann, der die Zeit bei mir offensichtlich hauptsächlich überstehen wollte. Schon im ersten Gespräch redete er entweder ohne Punkt und Komma und kam dabei in viele belanglose Details. Oder er wiegelte jedes von mir angebotene Thema ohne Aufnahme desselben ab.

Anlass unseres Coachings war die Interaktion mit seiner neuen Führungskraft, einem neuen Vorstandsmitglied. Auch bei seinen Mitarbeitenden wurde sein Bereich zunehmend unbeliebter, was sich in schlechten Ergebnissen in den Mitarbeiterbefragungen niederschlug. Es entwickelte sich sogar eine steigende Quote von Kündigungen mit explizitem Verweis auf seinen Führungsstil. Darauf angesprochen, berichtete er mir zunächst, wie erfolgreich er darin sei, die Begegnungen mit seinem Vorgesetzten zu minimieren und zu vermeiden, aber dass ansonsten alles okay für ihn wäre. Alles laufe zufriedenstellend. Er brauche niemanden und vor allem keinen Chef für das Tagesgeschäft. Er sei selbst schon so lange dabei, dass er wisse, was zu tun sei. Auch wenn bei ihm gerade wieder zwei jüngere Leitungspersonen gekündigt hätten. Die waren eben einfach nicht auf der richtigen Spur. Er habe schon Ersatz im Auge.

Das vermeidende Verhalten meines Klienten schien aus einer Not heraus geboren. Er hatte offensichtlich gelernt, dass er „durchkommt“, wenn er sich taub stellt. Und nicht hören will, was andere sagen.

Wir alle sind immer mal wieder in der sogenannten Bestätigungsfalle gefangen. Selbst bei weniger wesentlichen Entscheidungen wissen wir meist genau, wen wir fragen müssen, um Bestätigung zu bekommen. Denn wir suchen Belege für das, was wir ohnehin glauben, und hören deshalb nur selektiv zu. Es gibt für dieses Phänomen noch einen anderen Hintergrund: die Angst vor Veränderung. Wenn uns jemand eine neue Sichtweise liefert, könnte das unsere bisherige Meinung und Ansicht (oder gar unsere Weltsicht) erschüttern.

Gerade bei Führungskräften spielt oft noch ein weiterer Aspekt mit, wenn sie nicht zuhören wollen: die soziale Dynamik. Führungskräfte wollen nicht abhängig wirken, sondern klug und verantwortungsbewusst oder machtvoll. Manchmal zeigen gerade Führungskräfte deshalb wenig Empfänglichkeit für andere Standpunkte. Denn als Führungskraft weiß man doch, wo es langgeht. Oder?

Hinreichend bekannte Vorteile des Zuhörens sind oft nicht gewünscht

Denn sie gefährden nicht nur die eigene Meinung, sondern vielleicht sogar die längst getroffene Entscheidung. Zuhören könnte eben zu neuen Einsichten führen. Oder eine Beziehung vertiefen. Oder die Entscheidung nochmal verbessern. Oder sogar eine neue Idee die alte ersetzen lassen. Wenn dies jedoch nicht gewünscht ist, macht Nicht-Zuhören alles einfacher.

Im Coaching mit dem Bereichsleiter zeigte sich deutlich, wie sein mangelndes Zuhören nicht nur bei mir zu einer Eskalation der Spannungen führte. Im Dreiergespräch mit seinem Vorstand war unmissverständlich klar, dass da kein Vertrauen mehr herrschte und der Kontakt auch nicht mehr zu kitten war. Meinen Klienten habe ich in eine andere Position begleiten dürfen, in der er ein für ihn passenderes Umfeld fand.

Für Führungskräfte ist Zuhören eine der wesentlichsten Eigenschaften. Wenn Ihnen dies bisweilen schwerfällt, empfehle ich, zum einen Ihre Motive zu erforschen und zum anderen dazu in Übung zu gehen. Der Wunsch, effizient und schnell zu handeln, verhindert oft das aufmerksame Zuhören. Und damit leider auch nützliche und notwendige Zusatzinformationen. Wenn Führungskräfte dann noch ihre knappe Zeit und Fokussierung auf Ergebnisse nach vorne bringen, fällt diesen Zielen so manche vielleicht hilfreiche Erklärung von Mitarbeitenden zum Opfer – und kann als echte Stolperfalle wiederkommen.

Menschen in machtvollen Positionen verlieren Empathie

Hinzu kommen weitere bekannte Mechanismen. Psychologisch ist zum Beispiel nachweisbar, dass Menschen in machtvollen Positionen häufig ihre ursprünglich vorhandene Empathie verlieren oder diese wichtige Fähigkeit nachlässt.

Und wie jedes Führungsverhalten überträgt sich auch mangelndes Zuhören in die Organisation. Wenn in der Organisation nur schnelle Antworten gefördert werden, dann übernehmen eben genauso strukturierte Führungskräfte das Ruder. Das kann verheerende Folgen haben, wie sich in einigen Wirtschaftsskandalen bereits gezeigt hat.

Erkennen wir überhaupt schlechtes Zuhören bei uns selbst? Das ist tatsächlich gar nicht so einfach. Gerade weil das Nicht-Zuhören oft in guter Absicht erfolgt („…wir müssen eben möglichst schnell entscheiden, ich weiß sowieso den besseren Weg und habe immer ein gutes Bauchgefühl, es ist noch immer gut gegangen…“,etc.) und deswegen gar nicht als Versäumnis wahrgenommen wird. Die Ratgeber werden erfahrungsgemäß auch rarer, je mehr Verantwortung man trägt.

Zwei Tipps sind besonders wirksam: 1. Wenn Sie merken, dass Sie öfter innerlich direkt widersprechen oder abwiegeln wollen, machen Sie das nächste Mal ganz bewusst eine kurze Pause. Atmen Sie tief durch. Sagen Sie sich etwas wie: „Ich höre gerne zu, auch wenn ich anderer Meinung bin.“ Paraphrasieren hilft, in diese Verzögerung zu kommen, also das Gehörte in eigenen Worten wiederholen, ohne direkt zu antworten. Formulierungen wie „Wenn ich Sie richtig verstehe, sagen Sie, dass…“ helfen, Missverständnisse zu vermeiden. Und 2. Nichts ist so hilfreich wie Feedback. Prüfen Sie vor allem dann Feedback, wenn Sie diesem wieder direkt widersprechen wollen oder überzeugt sind, dass es eine falsche Beobachtung ist. Wenn Feedback nicht von alleine zu Ihnen kommt, bitten Sie Kollegen oder Freunde regelmäßig um Rückmeldung, wie gut Sie zuhören. Nutzen Sie Feedback und vor allem auch Kritik, um Ihre eigenen Muster zu ändern.

Auch so können Sie Chancen nutzen!

Relevanz von Gravitas im Business

„Ich will Gravitas lernen. Im Rahmen der Führungskräfte-Diagnostik wurde dies als mein zentrales Entwicklungsfeld benannt. Mittlerweile bin ich 48 Jahre alt und gerade ist ein jüngerer Kollege an mir vorbeigezogen.“ So klangen die ersten Worte zur Zielsetzung meiner neuen Klientin in unserem ersten Gespräch. Als langjährige Bereichsleiterin ist ihr Ziel, eine C-Level-Position einzunehmen.

Viele sehr unterschiedliche Situationen und Anlässe führen meine Klient.innen zu mir. Nennenswert häufig ist es entweder ein bevorstehender oder gerade vollzogener Aufstieg in der Hierarchie. Und gerade in meinen Entwicklungsprogrammen ist es das aktive Beschreiten des Weges zum nächsten Level,  wenn das Unternehmen sich entschieden hat, die Teilnehmer.in in einen Talentpool oder ein Förderprogramm aufzunehmen.

Diesen Programmen geht häufig eine aufwändige Diagnostik voraus, deren Ergebnis in einem meist mehrseitigen Bericht mündet. Vielleicht haben Sie schon einmal eine solches Verfahren durchlaufen? Und vielleicht haben auch Sie sich schon einmal darüber geärgert: dass genau das Thema, an dem Sie schon so intensiv gearbeitet haben, erneut bemängelt wird. Oder dass Ihnen etwas abgesprochen wird, von dem Sie denken, dass es gar nicht so wichtig ist für das Ziel, und das Sie persönlich gerade auch nicht anstreben.

Gravitas und Levitas Relevanz von Gravitas im Business

Mit meiner Klientin habe ich zunächst Definitionen und Erwartungen geprüft und zwar sowohl ihre eigenen als auch die ihrer Vorgesetzten. Im Management-Sprech gibt es mittlerweile viele als Buzzwords verunglimpfte Begriffe oder kryptische Bezeichnungen, die scheinbar willkürlich verwendet werden oder deren mutmaßliche Bedeutung schwammig und unkonkret bleibt. Gerade bei diesen Begriffen gibt es viel Interpretationsspielraum. Gravitas ist in meinen Ohren dagegen ein wirklich klangvolles Wort. Der lateinische Begriff „Gravitas“ bedeutet „Schwere“ oder „Gewicht“, auch „Ernsthaftigkeit“ und taucht beispielsweise in Zusammenhang mit Gravität (= steife Würde, Gemessenheit im Gehaben) oder Gravitation in der Physik in unserem Sprachgebrauch auf.

Was hat nun das physikalisch behaftete Wort mit einem entscheidenden Kriterium in der Entwicklung von Führungskräften zu tun?

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einer Veranstaltung, überall wird gesprochen, an manchen Orten gelacht, der Lautstärkepegel ist hoch. Plötzlich schwächt die Lautstärke ab und Ruhe kehrt ein. Ein.e Redner.in, elegant gekleidet, mit aufrechter Haltung und zügigem, doch getragenem Schritt betritt die Bühne,  stellt sich hinter das Rednerpult und ohne ein Wort gesagt zu haben, ist der Fokus aller im Raum auf ihn oder sie gerichtet, das Zentrum der Aufmerksamkeit ist klar.

Dieser Redner (männlich oder weiblich) besitzt eine Eigenschaft, die angestrebt wird: Gravitas. Gravitas ist eine Eigenschaft der ausgeprägten Präsenz, die inspirierend ist und mit positiver Autorität in Verbindung gebracht wird. Gravitas ist nicht nur die Körperhaltung, Sprache, Wirkung und das Auftreten, sondern auch die Art zu sprechen und gezeigte Verhaltensweisen. Google beschreibt Gravitas als eine „hochwertige und angesehene Eigenschaft, seinem Gegenüber Ernsthaftigkeit, Würde und feierliche Autorität zu vermitteln“.

Wenn wir über Gravitas sprechen, müssen wir uns auch das Thema Levitas ansehen. Levitas meint Leichtigkeit und im Kern geht es darum, sympathisch zu sein und Wärme für andere auszustrahlen. Levitas wird manchmal als Gegenteil von Gravitas bezeichnet. Gleichzeitig sind sich in der Kommunikationspsychologie und auch in der Führungslehre alle einige, dass wir beides brauchen. In meinem Buch  „Führen mit Präsenz“ habe ich dafür das Motto „Führungskräfte brauchen beides: Wärme und Power“ benutzt. Denn nur die eine Eigenschaft ohne die ausgleichende andere führt nicht zum Ziel.

Gravitas als Tool für Führungskräfte

Von Führungskräften wird heutzutage ein All-Round-Paket erwartet. Sie sollen Empathie für Mitarbeitende zeigen, ein perfektes Maß an Nähe und Distanz zu ihnen aufbauen, das Team gut führen und dabei das Individuum nicht aus den Augen verlieren, Ziele erreichen, organisiert und unter Druck arbeiten, wobei immer die Ruhe bewahrt werden muss, egal welche Rahmenbedingung sich wieder verändert hat. Kurzum, sie sollen am besten alle Multitalente sein.

Gravitas ist eine Eigenschaft, die ein wichtiger Baustein im Koffer an Fähigkeiten einer Führungskraft ist und eine, die man sich, sofern nicht oder nur schwach ausgebildet, mit aktiver Arbeit durchaus aneignen kann. Mitnichten ist es ein Talent, das man hat oder eben nicht. Um an Gravitas zu arbeiten, schauen Sie sich idealerweise diese vier Aspekte an:

1. Wie Sie glaubwürdig kommunizieren
2. Wie Sie Vertrauen zu Stakeholdern aufbauen
3. Wie Sie eine Inspiration für Ihr Team werden und
4. wie Sie Einfluss mit Integrität ausüben. „Herrschertugenden“ heute

„Herrschertugenden“ heute

Auf jeder Stufe der Karriere ist die Aneignung von oder Arbeit an Gravitas von großem Vorteil, für werdende als auch für gestandene Führungskräfte. Letztlich können wir uns Gravitas wie eine Maßeinheit für Selbstsicherheit vorstellen, die ausstrahlt, wenn ich mich selbst, meine Einschätzungen und auch meine Rolle so wichtig und ernst nehme, dass ich dies auch anderen gut vermitteln kann. Der Grad an Selbstsicherheit sollte dabei in einer Mitte getroffen werden, um weder zu unsicher noch zu arrogant zu wirken.

Vielleicht erinnern Sie sich an den Lateinunterricht und die Lehren über die römischen Tugenden. Der Dreiklang von Gravitas (würdiges, ernstes Auftreten), Dignitas (Würde und auch Stolz) und Pietas (Pflichtgefühl oder auch Frömmigkeit) wurde schon damals als „die Herrschertugenden“ bezeichnet und als Ehrenkodex überliefert. Heute meint Gravitas im Kern die innere Haltung zur Rolle, die sich nach außen spiegelt – in Verhalten und Wirkung. Genau daran habe ich mit meiner Klientin intensiv gearbeitet und nicht nur auf der theoretischen Ebene, sondern mit vielen an ihrer Praxis orientierten Übungen.

Denken Sie auch, Ihnen mangelt es an Gravitas? Los geht`s.

Nutzen Sie Ihre Chancen!

In meiner Coachingpraxis heute und auch schon früher als Headhunterin habe ich immer wieder festgestellt, dass einige Charaktere erst dann aufblühen, wenn sie vor richtig schwierigen, druckvollen, anspruchsvollen Megaaufgaben stehen. Erst in einer richtigen Krise können diese Menschen bei sich selbst entdecken, was sie können und auszuhalten imstande sind, gerade auch im direkten Vergleich mit anderen. Da ich immer wieder fasziniert von dieser Beobachtung war, habe ich dazu recherchiert und einige Hypothesen haben sich verfestigt.

Die Wissenschaft bestätigt meine Beobachtungen: Es gibt ein Phänomen, das sich „posttraumatisches Wachstum“ nennt und dies wurde intensiv von Richard Tedeschi erforscht. In seiner Studie „The Posttraumatic Growth Inventory: Measuring the Positive Legacy of Trauma“ (1996) entwickelte er ein Messinstrument, das erstmals systematisch erfassen konnte, wie Menschen nach traumatischen Erlebnissen nicht nur zu alter Stärke zurückfinden, sondern sogar darüber hinauswachsen. Seine Forschung zeigt: etwa die Hälfte bis zwei Drittel der Menschen, die schwierige Erfahrungen durchleben, berichten von fünf Wachstumsbereichen: 1. stärkere zwischenmenschliche Beziehungen, 2. erhöhte Wertschätzung des Lebens, 3. spirituelle Entwicklung, 4.persönliche Stärke und 5. neue Möglichkeiten.

McKinseys Studien zur Krisenführung während COVID-19 (2020) bestätigen diese Erkenntnisse für den Führungskontext: Organisationen mit Führungskräften, die „deliberate calm“ und „bounded optimism“ zeigten, erholten sich 40% schneller von Geschäftseinbrüchen. Denken Sie an die Geschäftsführer, die während der Pandemie nicht nur ihr Unternehmen gerettet und durch die Krise gebracht haben, sondern völlig neue Geschäftsmodelle entwickelt haben. Ich denke gerne an eine meiner Klientinnen, eine Abteilungsleiterin, die nach einem massiven Projektfehlschlag eine neue Chance bekam und ihre besten Leistungen zeigen konnte.

Was unterscheidet nun solche „Krisenhelden“ von anderen? Forscher haben herausgefunden, dass es weniger um angeborene Superkräfte geht, sondern um erlernbare Eigenschaften: eine hohe Ambiguitätstoleranz (also die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten), die Bereitschaft zur Selbstreflexion und paradoxerweise eine gesunde Portion Demut – solche Menschen wissen, dass sie nicht alle Antworten haben. Diese Führungskräfte sehen Krisen nicht als Bedrohung ihrer Kompetenz, sondern als Lernlabor. Können Sie sich in diesen Eigenschaften wiederfinden? Oder spüren Sie eher den Impuls, bei Unsicherheit schnell in alte Muster zu verfallen?

Meine Beobachtungen bei den Krisenhelden, mit denen ich im Coaching gearbeitet habe, unterstreichen diese Forschungsergebnisse und haben gleichzeitig nochmal eine andere Dimension: Mir scheint, dass Führungskräfte dann besonders über sich hinauswachsen können, wenn sie nicht nur Unsicherheit oder Ambiguität gut aushalten können, sondern wenn sie im Kopf frei sind. Damit meine ich, dass sie ihre Position nicht als Lebenszweck sehen, sondern sich auch andere Kontexte gut vorstellen können, ohne ihren Kampfgeist oder ihre Loyalität verlieren. Und eine weitere Beobachtung ist, dass solche Krisenhelden oft ein starkes Gegensystem haben, zum Beispiel eine private Herausforderung, mit der sie klarkommen müssen und die ebenso viel abverlangt (zum Beispiel einen kranken oder besonders zu fördernden Angehörigen) oder ein sehr tragendes privates Umfeld, das in hohem Maße Unterstützung/Rückhalt bietet – und das meine ich nicht im finanziellen Sinne.

Die gute Nachricht ist: Krisenresilienz lässt sich trainieren! Da eine Eigenschaft von Krisen ist, dass sie plötzlich und erwartet auftreten, geht es bei einem solchen Training immer auch um Spontaneität, um die Flexibilität, den eigenen, vielleicht starren Plan loslassen zu können, um den positiven Blick auf Dinge, selbst wenn sie außerhalb unserer Steuerung liegen und nicht gewollt waren. Und darauf kann man sich tatsächlich vorbereiten. Und zwar täglich im Kleinen und auch mit Absicht und geplant. Suchen Sie zum Beispiel bewusst das Unbequeme – übernehmen Sie Projekte, bei denen der Ausgang ungewiss ist. Tun Sie Dinge, die Sie noch nie gemacht haben, selbst wenn es „nur“ das Ausprobieren einer Sportart oder einer Freizeitbeschäftigung ist, die außerhalb Ihres Interessengebietes liegt. Kultivieren Sie bewusst eine „lernende Neugier“ statt einer rechthabenwollenden Haltung. Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat dafür das wunderbare Bild des „lebenslangen Lebenslehrlings“ gefunden.

Und noch etwas ist ganz wichtig: Reflektieren Sie nach jeder schwierigen Situation nicht nur, was schiefgelaufen ist, sondern fragen Sie sich vor allem, was Sie über sich selbst gelernt haben. Ein Geschäftsführer erzählte mir kürzlich: „Ich dachte immer, ich müsste alle Antworten haben. In der Corona-Krise lernte ich, dass die richtigen Fragen zu stellen viel mächtiger ist.“

Die Krise kommt zu uns allen, ob wir das wollen oder nicht. Die Frage ist nur, ob wir sie als Risiko oder als Chance betrachten. Als Zerstörung oder Erneuerung. Als destabilisierend oder als Korrektur. Mir scheint, auch dies könnte durch eine eigene Entscheidung beeinflussbar sein. Was meinen Sie? Was werden Sie bei Ihrer nächsten großen Herausforderung wählen?

Nutzen Sie in jedem Falle Ihre Chancen!

„Ich bin hier, um zu führen, nicht um gemocht zu werden.“

In meinen Entwicklungsseminaren für Führungskräfte bis zur Vorstandsebene ist Macht schon seit Jahren ein Riesenthema. Und als ich vor 15 Jahren begonnen habe, ein Angebot speziell für weibliche Führungskräfte zu konzipieren, war es das erste Thema auf meiner Agenda. In meinen beruflichen Jahren davor habe ich als Headhunterin viele Führungspositionen besetzt und oft den Auftrag erhalten, Frauen zu suchen. Leider war es schwerer, als ich es mir dachte und oft habe ich mich gefragt, warum Frauen so viel weniger Lust auf Macht haben, als ich bei Männern wahrnahm.

Macht ist ein Schlüsselthema in jeder Führungsaufgabe. Je näher an der Spitze, desto mehr. Macht kommt eher auf leisen Sohlen daher. Das Thema schreit nicht, weil es am Anfang von Karrieren viele andere Themen gibt, die über den nächsten Schritt entscheiden. Doch irgendwann kommt der Punkt, an dem es vor allem um das Thema Macht geht: Erkenne ich die komplexen Strukturen aus Interessen, Allianzen und informellen Hierarchien im Unternehmen, oder will ich weitermachen wie bisher? Kann ich Führungswirkung adaptieren oder wehre ich mich gegen die notwendige Veränderung? Kann ich meine eigene Macht sinnvoll einsetzen oder merke ich, wie ich immer wieder an eine Grenze komme?

Genau das passiert regelmäßig: Im gutgemeinten Ansatz, die Führungsrolle vorbildlich zu gestalten, kommen viele Führungskräfte und besonders Frauen ins Straucheln, zögern bei Entscheidungen oder beim Durchgreifen. Gut gemeinte Ratschläge begleiten meistens diese Entwicklung: „Sei doch nicht so hart“, „Du musst auch mal fünf gerade sein lassen“, „Führe lieber mit Empathie statt mit Autorität.“ Als würde Macht haben oder sie ausüben automatisch bedeuten, zur/m Tyrann/in zu mutieren.

Beim Thema Führung bestehen noch immer diverse Unterschiede zwischen Männern und Frauen – sowohl im Verhalten selbst als auch in der Wahrnehmung oder der Bewertung von männlichem oder weiblichem Führungsverhalten. Oder wann haben Sie das letzte Mal einen männlichen CEO gehört, der sich dafür entschuldigt hat, dass er eine klare Ansage gemacht hat? Genau. Nie.

Die Macht-Allergie: Symptome und Nebenwirkungen

Zum Thema Macht und deren Ausübung beobachte ich im Coachingprozess immer wieder die klassischen Ausweichmanöver, durchaus sowohl bei Frauen als auch bei Männern. Der Harmoniereflex zum Beispiel: „Ach, das können wir doch auch anders oder später lösen…“ „Die Aufgabe muss ich jetzt jemand anderem geben, so läuft es nicht.“– während die Deadline längst überschritten ist und das restliche Team sich fragt, was da gerade passiert.

Oder die Konsensfalle: Stundenlange Meetings, in denen alle zu Wort kommen sollen, bevor überhaupt eine Entscheidung getroffen wird. Und vorher müssen noch die Voraussetzungen für die Entscheidungsfindung mit allen diskutiert werden.

Ebenso oft beobachte ich den Entschuldigungsmarathon, tatsächlich mehr bei Frauen: „Sorry, dass ich das so direkt sage, aber…“ oder „Lass uns nochmal sprechen. Wie geht es Dir denn?“ – als müsste jemand oder frau sich dafür entschuldigen, dass sie ihren Job macht.

Oft hilft eine Begriffsklärung: Macht bedeutet nicht, andere zu unterdrücken oder zum Tyrannen zu werden. Selbst wenn man manchmal eingreifen muss oder anderen Grenzen setzt. Macht bedeutet, Gestaltungskraft zu haben, weil etwas erreicht werden soll. Macht ist die Fähigkeit, Dinge zu bewegen, Entscheidungen zu treffen und Veränderungen herbeizuführen.

Und mal unter uns Frauen: Ist es nicht ein bisschen verrückt, dass wir uns jahrelang hochgearbeitet haben, um dann an der Spitze zu stehen und zu sagen: „Ach, eigentlich will ich gar nicht alles alleine entscheiden“? Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Schraubendreher und würden ihn nie benutzen, weil er ja „so spitz“ ist. Genau so absurd ist es, Führungsmacht zu haben und sie nicht einzusetzen. Macht ist letztlich ein Werkzeug, ein Führungsinstrument. Nicht mehr, nicht weniger. Und wie bei jedem Werkzeug kommt es darauf an, wie man oder frau es einsetzt.

Stellen Sie sich vor, Ihr Team diskutiert seit drei Wochen über die Projektrichtung. Alle haben eine Meinung, niemand trifft eine Entscheidung. Wie lange lassen Sie diskutieren? Bis alle zufrieden sind? Meine Erfahrung ist: Das passiert nie. Die machtbewusste Führungskraft hört sich alles an, wägt ab, entscheidet. Punkt.

Oder der Mitarbeiter, der wiederholt schlechte Ergebnisse abliefert, aber „eigentlich sehr nett“ ist. Wie lange hoffen Sie, dass es sich von selbst regelt? Tut es nicht. Nie. Hier hilft nur  ein klares Gespräch über Erwartungen und Konsequenzen.

Die Wahrheit über Macht und Sympathie

„Aber dann folgen mir die Mitarbeiter nicht mehr! Wir müssen doch alle mitnehmen“ – den Satz höre ich nennenswert häufig. Meine Erfahrung ist: Respekt und Sympathie schließen sich nicht aus – im Gegenteil. Menschen folgen lieber jemandem, der klare Entscheidungen trifft, als jemandem, der ständig zwischen allen Stühlen sitzt und zögert. Selbst, wenn sie die Entscheidung nicht immer mögen.

Oft empfehle ich für die innere Erlaubnis, Führungsmacht auch anzuwenden, mit einem Mantra zu arbeiten. Ganz naheliegend ist : „Ich bin hier, um zu führen, nicht um gemocht zu werden.“ Oder auch „Meine Entscheidungen müssen nicht perfekt sein, aber sie müssen getroffen werden.“ Und eine sehr starke Formulierung ist : „Macht zu haben ist ein Privileg – sie nicht zu nutzen ist Verschwendung.“

Fangen Sie ruhig klein an. Beim nächsten Meeting, bei dem alle reden und niemand entscheidet, könnten Sie die Person sein, die das Gespräch zusammenfasst und den nächsten Schritt definiert. Vielleicht werden Sie sogar überrascht sein, wie erleichtert alle sind, wenn endlich jemand die Führung übernimmt.

Der Königsweg: Lust auf Macht

Zum Schluss kommt hier mein Credo, der entscheidende Punkt, der wahre Gamechanger: Es geht nicht nur darum, Macht zu akzeptieren oder zu tolerieren. Der Königsweg ist, Lust an der Machtgestaltung zu entwickeln. Ohne diese Lust wird die Führungsaufgabe leider häufig zur Last. Stellen Sie sich vor, Sie wachen morgens auf und freuen sich darauf, Entscheidungen zu treffen. Darauf, Ihrem Team Richtung zu geben. Darauf, schwierige Situationen zu meistern und dabei zu spüren: „Das kann ich. Das macht mir sogar Spaß.“

Das ist der Moment, in dem aus einer widerwilligen Machtverwaltung eine echte Machtgestaltung wird. Wenn Sie anfangen, Macht nicht als notwendiges Übel zu sehen, sondern als Ihr liebstes Werkzeug.

Macht ist wie ein Muskel, wird manchmal geschrieben. Was in jedem Falle stimmt ist: Je mehr Sie Macht trainieren, desto stärker wird das Bewusstsein dafür. Und je stärker dieser Muskel wird, desto mehr Freude macht es, ihn auch zu benutzen. Bis Sie irgendwann merken: Das Führen, das Entscheiden, das Gestalten – das bin ich.

Worauf warten Sie noch? Nutzen Sie Ihre Macht und Ihre Chancen!