Diese Menschen kennen wir alle, sei es in der beruflichen oder der privaten Welt: Da kommt ein Anruf, eine Mail oder eine unerwartete Situation und es hört sich für das Umfeld so an, als würde gleich mindestens die Welt untergehen oder doch zumindest etwas ganz wirklich Schlimmes passieren. Und Sie selbst schauen hin und denken sich: Ist doch gar nichts passiert! Wo ist das Problem? Da muss man doch nicht wirklich so ein Aufheben machen …

Vielleicht sind wir nachsichtig und rollen nur die Augen, wenn ein solches Verhalten bei der eigenen Schwester oder dem kleinen Bruder festzustellen ist. Wenn allerdings Ihr/e Vorgesetzte/r oder auch Ihr/e Mitarbeiter/in zu dieser Kategorie Mensch gehört, kann es richtig unangenehm werden. Gerade wenn Menschen mit dieser Begabung für Drama an die Spitze eines Unternehmens kommen, kann dies eine ganze Organisation wuschig machen.

Wie kann es eigentlich dazu kommen? Unsere Businesswelt heute, speziell auch unsere Kommunikationswege über Social Media, sind ein perfekter Nährboden für Menschen, die eine überhöhte Lust oder gar eine Sucht nach Anerkennung haben. Die Anzahl der Likes, das Tracken welche Posts wie performen, Selfies in jeder Lebenslage – für viele ist das heute die Währung, die zählt.

Eine Führungsposition – und je weiter oben desto mehr – bietet einen hervorragenden Rahmen für alle, die gerne im Mittelpunkt stehen, die die Aufmerksamkeit genießen und vielleicht sogar brauchen, um sich selbst gut zu fühlen. Perfektionisten zum Beispiel haben eine sehr gute Voraussetzung, um es weit zu bringen. Sie entwickeln sich in der Berufswelt häufig zu Workaholics, die nicht selten auch noch narzisstisch veranlagt sind oder dazu tendieren, zwanghaft zu agieren, zum Beispiel alles tun, um ein Ziel zu erreichen. Und oft entwickelt sich im Business dabei auch ein dramatischer Stil. Denn dies steigert nochmal die Aufmerksamkeit und kann dazu führen, dass andere eben mehr zuhören.

Psychologisch gesehen handelt es sich bei einem dramatischen Persönlichkeitsstil um Gefühlsmenschen, die schnell ihre Stimmungen wechseln, die oft spontan und impulsiv sind, übrigens meist auch gewinnend und charmant sind und viel Wert auf auffälliges Äußeres legen. Im Kern steckt dahinter ein Thema mit dem Selbstwert. Die klinische Ausprägung ist eine histrionische Persönlichkeitsstörung. Die Betroffenen brauchen die Bühne, den Mittelpunkt, die Aufmerksamkeit, um sich zu spüren und letztlich auch, um eine Depression zu vermeiden.

Oft finden sich im Leben der Betroffenen und insbesondere in den zwischenmenschlichen Beziehungen viel Chaos, Unordnung und Unklarheiten, die aus unerfüllten Lebensträumen, enttäuschten Hoffnungen und extrem hohen Erwartungen, meist eben auch an sich selbst, herrühren. Und häufig spüren diese Menschen viel inneren Druck und sind sehr verletzlich. Auch weil sie dazu tendieren, Beziehungen zu anderen als enger einzuschätzen, als sie es sind. Dadurch werden sie immer wieder enttäuscht.

Wie kann man nun damit umgehen, wenn Sie solchen Persönlichkeiten im nahen beruflichen Umfeld begegnen? Das oberste Ziel sollte für Sie sein, sich nicht „anstecken“ zu lassen, und gleich vorweg gesagt: das ist schwer, gerade wenn es sich um Chef/in handelt. Denn Narzissten und Menschen mit dramatischem Stil brauchen Sicherheit und Anerkennung und reagieren bisweilen unbeherrscht, wenn sich dies nicht vollzieht. Eine zweite Regel lautet: Für sich selbst klarhaben, was man will und keinesfalls selbst sofort reagieren, sondern bei ungerechtfertigten Ausbrüchen oder übertriebenen Ansinnen abwarten und abwägen, bis es wieder „bessere Momente“ gibt. Und als dritte Regel: Wenn Sie bei Vorgesetzten diese Themen erkennen, tun Sie gut daran, sich kommunikativ und taktisch darauf einzustellen. Eine gute Zusammenarbeit wird nämlich nur dann gelingen, wenn Sie ein Stück weit die Themen des anderen bedienen, das heißt bei Perfektionisten sehr gut leisten, bei Narzissten Anerkennung gewähren (damit meine ich nicht, Lobhudelei betreiben, aber anerkennen, was meist eben auch gut läuft) und bei dramatischen Menschen die eigene Rolle gestalten (vielleicht in einigen Situationen mitspielen oder auch mal abbremsen, aber niemals nur abwiegeln).

Und falls dies alles für Sie zu anstrengend oder gar unmöglich wird, gilt die alte Regel: love it, change it or leave. Denn manchmal bietet das „leave it“  wunderbare neue Chancen, die man nutzen kann…

Gefühlt sind tausend Dinge wichtig. Und zwar sofort…

Diese Aussage habe ich gerade wieder von mehreren meiner Klienten gehört. Kurz vor Weihnachten ist dieses Phänomen noch häufiger zu beobachten als zu anderen Jahreszeiten. „Geht das noch in diesem Jahr?“, hören wir im beruflichen Kontext oder im privaten Umfeld, „Lass uns doch noch einmal dieses Jahr treffen!“. Und in der Vorweihnachtszeit kommen dann noch all die Weihnachtsfeiern dazu, die alljährliche Organisation der Geschenke und nicht zuletzt auch der Familie .

Die Klientin, deren Aussage ich zitiert habe, ist obere Führungskraft in einem Konzern und gerade auch privat sehr gefordert, nicht nur, weil sie die Pflege Ihrer weit entfernten Eltern organisieren muss, sondern auch, weil ihr Lebenspartner gerade eine schwere Krankheit überstanden hat. Sie fügte noch an, dass keine der beruflichen Aufgaben für sich genommen zu schwierig, zu groß oder zu fordernd wäre, aber die schiere Menge sich für sie anfühle wie ein extrem hoher Berg, den sie realistisch einfach nicht bezwingen kann.

Was wir dann im Coaching vollzogen haben, war ein klassisches Sortieren nach ein paar handfesten Kriterien: Muss sie wirklich alles selbst machen oder kann sie nicht doch einige Aufgabe an Mitarbeitende auf der Ebene unter ihr delegieren? Ist wirklich alles jetzt nötig oder kann sie nicht doch auch etwas hintenanstellen? Muss sie in der angespannten familiären Situation nicht auch per se einige Dinge mehr verschieben, um sich die notwendigen Freiräume zu schaffen? Und wem im beruflichen Umfeld muss sie über ihre besonderen Umstände Bescheid geben und sich damit mehr Luft, Zeit und Pausen geben zu können?

Der letzte Punkt brachte schließlich den Knoten zum Platzen. Denn als engagierte Führungskraft war ihr der Modus des Funktionierens so zur Natur geworden, dass ihr Anspruch an sich selbst lautete: Funktionieren, egal in welcher Lebenslage. So nachvollziehbar und anerkennenswert dieser Grundsatz durchaus ist, so wenig hilfreich ist er in schwierigen Phasen. Nur manchmal anerkennen wir diese besonderen Umstände gar nicht als solche… Mittlerweile hat die Klientin ihren Vorstand informiert und Rückendeckung bekommen.

Zum Ende des Jahres möchte ich deswegen mein übliches Motto für Sie ergänzen: Nutzen Sie Ihre Chancen, aber achten Sie auch gut auf sich, denn manchmal ist weniger einfach mehr.

Genießen Sie die Festtage und kommen Sie gut ins neue Jahr 2024!

Es gibt einen Satz von Klient.innen, den ich immer wieder höre in meiner Coaching-Praxis:

„Ja, da konnte ich doch nicht Nein sagen. Wer hätte es denn sonst tun sollen?“

Das sagte mir ein Klient kürzlich, der wieder einmal eine Sonderaufgabe übernommen hatte, diesmal eine, an der sich der eigentlich zuständige Nachbarbereich bereits die Zähne ausgebissen hatte. Und der Vorstand übergab ihm den Job mit den Worten: „Sie haben ja schon ganz andere Kohlen aus dem Feuer geholt.“ Und ich hörte den Satz einen Tag später von einer Klientin, die ihren Urlaub dafür absagte, dass sie eine sehr wichtige Mission ihres Geschäftsführers unterstützen sollte – und dann bemerkte, dass es auch gut ohne sie gegangen wäre, dass ihr Vorgesetzter lediglich einen Backup brauchte.

Warum fällt es uns eigentlich so oft so schwer, „Nein“ zu sagen? Ja, wir sind soziale Wesen und vielleicht steckt es in der Natur von uns Menschen, People Pleaser zu sein. Wir brauchen andere Menschen in unserem Leben und wir wollen meist mit diesen im Guten sein. Und das nicht nur privat, sondern auch im Job. Einige Vorgesetzte nutzen dies aus und wissen sehr genau, wem man Sonderaufgaben übertragen kann und wem nicht. Oft ist dies durchaus auch ein Erfolgsfaktor. Leider zulasten derer, die eben nicht gut „Nein“ sagen können, die sich überreden lassen oder sich ohnehin von sich aus verpflichtet und verantwortlich für alles fühlen.

Und genau dies steckt häufig hinter dem Ja-Sagen: Ich fühle mich verpflichtet, ja zu sagen, nett zu sein, nicht in den Konflikt zu gehen, es recht zu machen. Wir wollen schließlich gemocht werden, die Harmonie bewahren, nicht als schwierig oder wenig ambitioniert gelten, die Erwartungshaltung des anderen nicht enttäuschen. Welcher Grund oder auch welche Prägung genau und im Kern auch immer es ist, wenn wir „Ja“ sagen und „Nein“ meinen, folgendes gilt immer: Vielleicht machen wir es dadurch allen anderen Recht – leider aber uns selbst nicht. Denn mit diesem Verhalten arbeiten wir gegen uns.

Und dieses Verhalten ist tatsächlich nicht nur für die Situation jetzt im Moment ungünstig, in der wir das „Nein-Sagen“ verpassen, sondern dieses Verhalten zahlt negativ auf Selbstachtung und Selbstakzeptanz ein. Es nährt eine schlechte innere Bilanz und es produziert Unzufriedenheit, Ohnmachtsgefühle und bisweilen auch innere Wut. Langfristig sind chronische Überlastung, ein inneres „Geladensein“, Stress und Burnout die Folge von zu viel „Ja“ sagen.

Wenn Sie sich in diesem Szenario wiederfinden, empfehle ich Ihnen als ersten Erinnerungsposten ein Post it in Sichtweite zu haben, auf dem in großer Schrift steht „Nein“ steht. Denn indem wir „Nein“ sagen, kommunizieren wir klar unsere persönlichen Grenzen. Wir stellen sicher, dass unsere Bedürfnisse und Werte respektiert werden. Nein zu sagen ermöglicht es uns, im Rahmen des Machbaren zu uns selbst zu stehen, uns zu schützen, übermäßige Belastungen zu vermeiden und damit trotz aller Abhängigkeit, mit der wir in unseren Jobs auch umgehen müssen, Professionalität zu zeigen.

Wenn Sie bestimmte Grenzen zum ersten Mal ziehen und „Nein“ sagen, kann die Reaktion Ihres Gegenübers oder gar Ihres Chefs mit Ablehnung oder gezeigter Enttäuschung einhergehen, da Ihre Umwelt sich möglicherweise schon an die sonst übliche Bereitschaft gewöhnt hat. Vielleicht erhalten Sie auch Nachfragen zu Ihrem Verhalten oder irritierte Kommentare. Ihre nächste persönliche Herausforderung besteht dann darin, dies auszuhalten und freundlich, aber bestimmt zu Ihrem Nein zu stehen oder das Nein zu begründen. Sie werde übrigens feststellen, dass es Ihnen mit jedem Mal ein wenig leichter fallen wird. Ihre zweite Herausforderung ist gleichzeitig, sich nicht zum notorischen Nein-Sager zu entwickeln. In jedem Fall und mit jedem Nein bietet sich eine ganz andere Chance des Miteinanders. Denn besonders im beruflichen Kontext ist „Nein sagen“ relevant für effizientes Zeitmanagement und qualitätsvolle Projektsteuerung.

Dies gilt übrigens in beide Richtungen: Nicht nur gegenüber Ihren Vorgesetzten, auch gegenüber Ihren Mitarbeitern ist die Entwicklung hin zu einer gesunden „Nein“-Kultur erstrebenswert. Denn letztlich sorgt insbesondere Grenzziehung für Be-ziehung – und mit einer Truppe von Ja-Sagern werden Sie auch keinen dauerhaften Erfolg erzielen.

Es gibt Sätze, die wir in der Coaching-Praxis öfter hören. Mein heutiger Satz lautet:

„In dieser Situation sage ich dann lieber nichts, weil ich nicht anecken möchte.“

Und meistens wird dieser Satz, so oder so ähnlich formuliert, begleitet von einer Mischung aus Trauer und Resignation.

Wir Coaches fragen ja gerne insistent weiter und bei diesem Satz schreit es förmlich nach einer Erwiderung wie: „Und was würde passieren, wenn Sie anecken?“

„Naja, die anderen würden vielleicht merken, dass ich anders denke und eben doch nicht dazu gehöre.“ Wieder eine Einladung zum Weiterfragen: „Fühlen Sie sich denn zugehörig?“ und in diesem Falle war die Antwort ambivalent: „Tja, ja, eigentlich bin ich ja kein Geschäftsführer, wie die anderen. Aber ich bin ja beratend dabei. Also, irgendwie bin ich schon zugehörig – aber ich bin auch die einzige Frau in der Runde. Also, ich bin schon anders. Manchmal fühle ich mich insgesamt vielleicht doch nicht zugehörig.“

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Es gibt einen weiteren Ausspruch von Klient.innen, der mich sehr alarmiert und der lautet:

“Ich weiß nicht, wie ich das alles hinkriegen soll, aber irgendwie muss es gehen…“

Mein Klient saß völlig abgespannt und müde vor mir. Es war unübersehbar, dass er ziemlich am Ende seiner Kräfte war. Gerade hatte er über die fortschreitende ernsthafte Erkrankung seiner Frau berichtet und was dadurch alles im normalen Familienalltag nicht mehr funktioniert. Gleichzeitig leitete er beruflich ein großes und wichtiges Team gerade zu einem Zeitpunkt, der viel Vorstandsaufmerksamkeit genoss.

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Provozieren hilft – gerade bei hoffnungslosen Fällen…

Es gibt Sätze, die wir im Coaching öfter hören.

„Nein, bei meinem Chef ist da gar nichts zu machen, der ist wie er ist…“

Diesem Satz ging voraus, dass mein Klient mir mit einem hoch resignierten Tonfall berichtet hat, was sein Vorgesetzter sich wieder „geleistet“ hat an autoritärem Verhalten, Nichtbeachtung einer schwierigen privaten Situation bei einem anderen Direct Report und Gutsherrenart bei der Vergabe von Boni nach einem schwierigen Jahr. Der Beginn unserer Zusammenarbeit war ursprünglich von der Frage geprägt, wie er sich neu aufstellen muss, wenn er einen neuen Vorstand bekommt. Das schien zum damaligen Zeitpunkt anzustehen. Doch es kam anders. Er hatte nicht damit gerechnet, dass sein Vorgesetzter nochmals für eine weitere Vorstandsperiode antreten würde und auch von den Aufsichtsgremien bestätigt wurde.

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Es gibt Sätze, die wir im Coaching öfter hören. Einer davon ist mir kürzlich wieder begegnet:

„Ich habe eigentlich alles erreicht, und vielleicht sogar mehr als ich mir je erträumt habe. Aber ich fühle mich nicht so. So zufrieden oder gar erfüllt…“

Diesen Satz sprach meine Klientin, nachdem wir schon eine Weile zusammen im Einzelcoaching gearbeitet hatten und sie eine größere Führungsverantwortung als Geschäftsführerin in einem technischen Unternehmen übernommen hatte. Als promovierte Physikerin hat sie mit Anfang 40 ihren Weg gemacht, inklusive Auslandsaufenthalt, dem Aufbau einer funktionierenden Familie und jetzt dem Führen einer Einheit von über 3000 Mitarbeitern.

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Es gibt Sätze, die wir im Coaching öfter hören. Einer davon kam mir kürzlich wieder unter:

„Der anstehende Chefwechsel ist nicht so wichtig für mich. Den Neuen werde ich auch noch überleben.“

Mein Klient, Bereichsleiter in einem großen Finanzinstitut, hatte schon einiges erlebt in seiner langen Karriere. Und selbst der Eintritt eines neuen Chefs machte ihn schon lange nicht mehr nervös. Dachte er. Schließlich hatte er schon einige Vorgesetzte überdauert. Früher hatte er durchaus selbst Ambition für eine Vorstandsposition. Mittlerweile wusste er, dass er selbst sich eine solche Verantwortung nicht mehr zumuten würde und er ahnte, dass ihm das auch nicht mehr zugetraut wurde. Er war sich gleichwohl seiner Qualitäten für die Organisation bewusst. Sein internes Netzwerk funktionierte gut. Er hatte einige Weggefährten, die auch lange schon dabei waren. Er wusste, wie die Dinge liefen. Und eine externe Position kam für ihn ohnehin nicht mehr in Frage.

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Es gibt Sätze, die wir im Coaching öfter hören. Einer davon kam mir kürzlich wieder unter:

„Ich bin doch keine Petze.“

Mein Klient hatte mir gerade davon berichtet, wie sehr er sich darüber ärgert, dass ein Kollege weder in Zeit noch in Qualität die vorbereitenden Aufgaben erledigt und zuliefert, die er selbst und sein Team brauchen, um gut voranzukommen. Auf meine Frage, was er denn schon unternommen habe, berichtet mein Klient von diversen Gesprächen mit dem Kollegen, die nicht gefruchtet haben oder in jüngster Vergangenheit sogar zu einem brüsken Gesprächsabbruch geführt haben. Die Eskalation zum gemeinsamen Chef jedoch scheute er, denn er „will ja nicht petzen“ und „ist doch loyal zu Kollegen“.

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