Haben Sie sich schon einmal gefragt, welcher Mechanismus zuschlägt, wenn Sie merken, dass Sie bestimmten Menschen einfach nicht zuhören können? Wenn Sie zwar die Worte hören, aber die Worte weder Ihr Hirn noch Ihr Herz erreichen? Wenn Sie abschalten, stellen Sie die Ohren auf Durchzug, wie der Volksmund sagt. Wir kennen dieses Phänomen alle. Wir üben es quasi von Kindheit an. Es gibt einfach Botschaften, auf die wir keine Lust haben oder auch die, vor denen wir uns schützen wollen und manchmal auch müssen. Und es gibt andere Wahrheiten, die uns – bitteschön – nicht angreifen sollen.

Denn Zuhören gefährdet massiv die eigene Meinung. Und die wollen wir uns manchmal einfach nicht nehmen lassen. Wir haben schließlich ein Recht auf eigene Meinung.

Wenn Führungskräfte nicht zuhören

Der auffälligste Fall von Nicht-Zuhören in meiner Coaching-Praxis begegnete mir vor einigen Jahren, als ich die Zusammenarbeit mit einem Bereichsleiter begann, der die Zeit bei mir offensichtlich hauptsächlich überstehen wollte. Schon im ersten Gespräch redete er entweder ohne Punkt und Komma und kam dabei in viele belanglose Details. Oder er wiegelte jedes von mir angebotene Thema ohne Aufnahme desselben ab.

Anlass unseres Coachings war die Interaktion mit seiner neuen Führungskraft, einem neuen Vorstandsmitglied. Auch bei seinen Mitarbeitenden wurde sein Bereich zunehmend unbeliebter, was sich in schlechten Ergebnissen in den Mitarbeiterbefragungen niederschlug. Es entwickelte sich sogar eine steigende Quote von Kündigungen mit explizitem Verweis auf seinen Führungsstil. Darauf angesprochen, berichtete er mir zunächst, wie erfolgreich er darin sei, die Begegnungen mit seinem Vorgesetzten zu minimieren und zu vermeiden, aber dass ansonsten alles okay für ihn wäre. Alles laufe zufriedenstellend. Er brauche niemanden und vor allem keinen Chef für das Tagesgeschäft. Er sei selbst schon so lange dabei, dass er wisse, was zu tun sei. Auch wenn bei ihm gerade wieder zwei jüngere Leitungspersonen gekündigt hätten. Die waren eben einfach nicht auf der richtigen Spur. Er habe schon Ersatz im Auge.

Das vermeidende Verhalten meines Klienten schien aus einer Not heraus geboren. Er hatte offensichtlich gelernt, dass er „durchkommt“, wenn er sich taub stellt. Und nicht hören will, was andere sagen.

Wir alle sind immer mal wieder in der sogenannten Bestätigungsfalle gefangen. Selbst bei weniger wesentlichen Entscheidungen wissen wir meist genau, wen wir fragen müssen, um Bestätigung zu bekommen. Denn wir suchen Belege für das, was wir ohnehin glauben, und hören deshalb nur selektiv zu. Es gibt für dieses Phänomen noch einen anderen Hintergrund: die Angst vor Veränderung. Wenn uns jemand eine neue Sichtweise liefert, könnte das unsere bisherige Meinung und Ansicht (oder gar unsere Weltsicht) erschüttern.

Gerade bei Führungskräften spielt oft noch ein weiterer Aspekt mit, wenn sie nicht zuhören wollen: die soziale Dynamik. Führungskräfte wollen nicht abhängig wirken, sondern klug und verantwortungsbewusst oder machtvoll. Manchmal zeigen gerade Führungskräfte deshalb wenig Empfänglichkeit für andere Standpunkte. Denn als Führungskraft weiß man doch, wo es langgeht. Oder?

Hinreichend bekannte Vorteile des Zuhörens sind oft nicht gewünscht

Denn sie gefährden nicht nur die eigene Meinung, sondern vielleicht sogar die längst getroffene Entscheidung. Zuhören könnte eben zu neuen Einsichten führen. Oder eine Beziehung vertiefen. Oder die Entscheidung nochmal verbessern. Oder sogar eine neue Idee die alte ersetzen lassen. Wenn dies jedoch nicht gewünscht ist, macht Nicht-Zuhören alles einfacher.

Im Coaching mit dem Bereichsleiter zeigte sich deutlich, wie sein mangelndes Zuhören nicht nur bei mir zu einer Eskalation der Spannungen führte. Im Dreiergespräch mit seinem Vorstand war unmissverständlich klar, dass da kein Vertrauen mehr herrschte und der Kontakt auch nicht mehr zu kitten war. Meinen Klienten habe ich in eine andere Position begleiten dürfen, in der er ein für ihn passenderes Umfeld fand.

Für Führungskräfte ist Zuhören eine der wesentlichsten Eigenschaften. Wenn Ihnen dies bisweilen schwerfällt, empfehle ich, zum einen Ihre Motive zu erforschen und zum anderen dazu in Übung zu gehen. Der Wunsch, effizient und schnell zu handeln, verhindert oft das aufmerksame Zuhören. Und damit leider auch nützliche und notwendige Zusatzinformationen. Wenn Führungskräfte dann noch ihre knappe Zeit und Fokussierung auf Ergebnisse nach vorne bringen, fällt diesen Zielen so manche vielleicht hilfreiche Erklärung von Mitarbeitenden zum Opfer – und kann als echte Stolperfalle wiederkommen.

Menschen in machtvollen Positionen verlieren Empathie

Hinzu kommen weitere bekannte Mechanismen. Psychologisch ist zum Beispiel nachweisbar, dass Menschen in machtvollen Positionen häufig ihre ursprünglich vorhandene Empathie verlieren oder diese wichtige Fähigkeit nachlässt.

Und wie jedes Führungsverhalten überträgt sich auch mangelndes Zuhören in die Organisation. Wenn in der Organisation nur schnelle Antworten gefördert werden, dann übernehmen eben genauso strukturierte Führungskräfte das Ruder. Das kann verheerende Folgen haben, wie sich in einigen Wirtschaftsskandalen bereits gezeigt hat.

Erkennen wir überhaupt schlechtes Zuhören bei uns selbst? Das ist tatsächlich gar nicht so einfach. Gerade weil das Nicht-Zuhören oft in guter Absicht erfolgt („…wir müssen eben möglichst schnell entscheiden, ich weiß sowieso den besseren Weg und habe immer ein gutes Bauchgefühl, es ist noch immer gut gegangen…“,etc.) und deswegen gar nicht als Versäumnis wahrgenommen wird. Die Ratgeber werden erfahrungsgemäß auch rarer, je mehr Verantwortung man trägt.

Zwei Tipps sind besonders wirksam: 1. Wenn Sie merken, dass Sie öfter innerlich direkt widersprechen oder abwiegeln wollen, machen Sie das nächste Mal ganz bewusst eine kurze Pause. Atmen Sie tief durch. Sagen Sie sich etwas wie: „Ich höre gerne zu, auch wenn ich anderer Meinung bin.“ Paraphrasieren hilft, in diese Verzögerung zu kommen, also das Gehörte in eigenen Worten wiederholen, ohne direkt zu antworten. Formulierungen wie „Wenn ich Sie richtig verstehe, sagen Sie, dass…“ helfen, Missverständnisse zu vermeiden. Und 2. Nichts ist so hilfreich wie Feedback. Prüfen Sie vor allem dann Feedback, wenn Sie diesem wieder direkt widersprechen wollen oder überzeugt sind, dass es eine falsche Beobachtung ist. Wenn Feedback nicht von alleine zu Ihnen kommt, bitten Sie Kollegen oder Freunde regelmäßig um Rückmeldung, wie gut Sie zuhören. Nutzen Sie Feedback und vor allem auch Kritik, um Ihre eigenen Muster zu ändern.

Auch so können Sie Chancen nutzen!

Relevanz von Gravitas im Business

„Ich will Gravitas lernen. Im Rahmen der Führungskräfte-Diagnostik wurde dies als mein zentrales Entwicklungsfeld benannt. Mittlerweile bin ich 48 Jahre alt und gerade ist ein jüngerer Kollege an mir vorbeigezogen.“ So klangen die ersten Worte zur Zielsetzung meiner neuen Klientin in unserem ersten Gespräch. Als langjährige Bereichsleiterin ist ihr Ziel, eine C-Level-Position einzunehmen.

Viele sehr unterschiedliche Situationen und Anlässe führen meine Klient.innen zu mir. Nennenswert häufig ist es entweder ein bevorstehender oder gerade vollzogener Aufstieg in der Hierarchie. Und gerade in meinen Entwicklungsprogrammen ist es das aktive Beschreiten des Weges zum nächsten Level,  wenn das Unternehmen sich entschieden hat, die Teilnehmer.in in einen Talentpool oder ein Förderprogramm aufzunehmen.

Diesen Programmen geht häufig eine aufwändige Diagnostik voraus, deren Ergebnis in einem meist mehrseitigen Bericht mündet. Vielleicht haben Sie schon einmal eine solches Verfahren durchlaufen? Und vielleicht haben auch Sie sich schon einmal darüber geärgert: dass genau das Thema, an dem Sie schon so intensiv gearbeitet haben, erneut bemängelt wird. Oder dass Ihnen etwas abgesprochen wird, von dem Sie denken, dass es gar nicht so wichtig ist für das Ziel, und das Sie persönlich gerade auch nicht anstreben.

Gravitas und Levitas Relevanz von Gravitas im Business

Mit meiner Klientin habe ich zunächst Definitionen und Erwartungen geprüft und zwar sowohl ihre eigenen als auch die ihrer Vorgesetzten. Im Management-Sprech gibt es mittlerweile viele als Buzzwords verunglimpfte Begriffe oder kryptische Bezeichnungen, die scheinbar willkürlich verwendet werden oder deren mutmaßliche Bedeutung schwammig und unkonkret bleibt. Gerade bei diesen Begriffen gibt es viel Interpretationsspielraum. Gravitas ist in meinen Ohren dagegen ein wirklich klangvolles Wort. Der lateinische Begriff „Gravitas“ bedeutet „Schwere“ oder „Gewicht“, auch „Ernsthaftigkeit“ und taucht beispielsweise in Zusammenhang mit Gravität (= steife Würde, Gemessenheit im Gehaben) oder Gravitation in der Physik in unserem Sprachgebrauch auf.

Was hat nun das physikalisch behaftete Wort mit einem entscheidenden Kriterium in der Entwicklung von Führungskräften zu tun?

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einer Veranstaltung, überall wird gesprochen, an manchen Orten gelacht, der Lautstärkepegel ist hoch. Plötzlich schwächt die Lautstärke ab und Ruhe kehrt ein. Ein.e Redner.in, elegant gekleidet, mit aufrechter Haltung und zügigem, doch getragenem Schritt betritt die Bühne,  stellt sich hinter das Rednerpult und ohne ein Wort gesagt zu haben, ist der Fokus aller im Raum auf ihn oder sie gerichtet, das Zentrum der Aufmerksamkeit ist klar.

Dieser Redner (männlich oder weiblich) besitzt eine Eigenschaft, die angestrebt wird: Gravitas. Gravitas ist eine Eigenschaft der ausgeprägten Präsenz, die inspirierend ist und mit positiver Autorität in Verbindung gebracht wird. Gravitas ist nicht nur die Körperhaltung, Sprache, Wirkung und das Auftreten, sondern auch die Art zu sprechen und gezeigte Verhaltensweisen. Google beschreibt Gravitas als eine „hochwertige und angesehene Eigenschaft, seinem Gegenüber Ernsthaftigkeit, Würde und feierliche Autorität zu vermitteln“.

Wenn wir über Gravitas sprechen, müssen wir uns auch das Thema Levitas ansehen. Levitas meint Leichtigkeit und im Kern geht es darum, sympathisch zu sein und Wärme für andere auszustrahlen. Levitas wird manchmal als Gegenteil von Gravitas bezeichnet. Gleichzeitig sind sich in der Kommunikationspsychologie und auch in der Führungslehre alle einige, dass wir beides brauchen. In meinem Buch  „Führen mit Präsenz“ habe ich dafür das Motto „Führungskräfte brauchen beides: Wärme und Power“ benutzt. Denn nur die eine Eigenschaft ohne die ausgleichende andere führt nicht zum Ziel.

Gravitas als Tool für Führungskräfte

Von Führungskräften wird heutzutage ein All-Round-Paket erwartet. Sie sollen Empathie für Mitarbeitende zeigen, ein perfektes Maß an Nähe und Distanz zu ihnen aufbauen, das Team gut führen und dabei das Individuum nicht aus den Augen verlieren, Ziele erreichen, organisiert und unter Druck arbeiten, wobei immer die Ruhe bewahrt werden muss, egal welche Rahmenbedingung sich wieder verändert hat. Kurzum, sie sollen am besten alle Multitalente sein.

Gravitas ist eine Eigenschaft, die ein wichtiger Baustein im Koffer an Fähigkeiten einer Führungskraft ist und eine, die man sich, sofern nicht oder nur schwach ausgebildet, mit aktiver Arbeit durchaus aneignen kann. Mitnichten ist es ein Talent, das man hat oder eben nicht. Um an Gravitas zu arbeiten, schauen Sie sich idealerweise diese vier Aspekte an:

1. Wie Sie glaubwürdig kommunizieren
2. Wie Sie Vertrauen zu Stakeholdern aufbauen
3. Wie Sie eine Inspiration für Ihr Team werden und
4. wie Sie Einfluss mit Integrität ausüben. „Herrschertugenden“ heute

„Herrschertugenden“ heute

Auf jeder Stufe der Karriere ist die Aneignung von oder Arbeit an Gravitas von großem Vorteil, für werdende als auch für gestandene Führungskräfte. Letztlich können wir uns Gravitas wie eine Maßeinheit für Selbstsicherheit vorstellen, die ausstrahlt, wenn ich mich selbst, meine Einschätzungen und auch meine Rolle so wichtig und ernst nehme, dass ich dies auch anderen gut vermitteln kann. Der Grad an Selbstsicherheit sollte dabei in einer Mitte getroffen werden, um weder zu unsicher noch zu arrogant zu wirken.

Vielleicht erinnern Sie sich an den Lateinunterricht und die Lehren über die römischen Tugenden. Der Dreiklang von Gravitas (würdiges, ernstes Auftreten), Dignitas (Würde und auch Stolz) und Pietas (Pflichtgefühl oder auch Frömmigkeit) wurde schon damals als „die Herrschertugenden“ bezeichnet und als Ehrenkodex überliefert. Heute meint Gravitas im Kern die innere Haltung zur Rolle, die sich nach außen spiegelt – in Verhalten und Wirkung. Genau daran habe ich mit meiner Klientin intensiv gearbeitet und nicht nur auf der theoretischen Ebene, sondern mit vielen an ihrer Praxis orientierten Übungen.

Denken Sie auch, Ihnen mangelt es an Gravitas? Los geht`s.

Nutzen Sie Ihre Chancen!

In meiner Coachingpraxis heute und auch schon früher als Headhunterin habe ich immer wieder festgestellt, dass einige Charaktere erst dann aufblühen, wenn sie vor richtig schwierigen, druckvollen, anspruchsvollen Megaaufgaben stehen. Erst in einer richtigen Krise können diese Menschen bei sich selbst entdecken, was sie können und auszuhalten imstande sind, gerade auch im direkten Vergleich mit anderen. Da ich immer wieder fasziniert von dieser Beobachtung war, habe ich dazu recherchiert und einige Hypothesen haben sich verfestigt.

Die Wissenschaft bestätigt meine Beobachtungen: Es gibt ein Phänomen, das sich „posttraumatisches Wachstum“ nennt und dies wurde intensiv von Richard Tedeschi erforscht. In seiner Studie „The Posttraumatic Growth Inventory: Measuring the Positive Legacy of Trauma“ (1996) entwickelte er ein Messinstrument, das erstmals systematisch erfassen konnte, wie Menschen nach traumatischen Erlebnissen nicht nur zu alter Stärke zurückfinden, sondern sogar darüber hinauswachsen. Seine Forschung zeigt: etwa die Hälfte bis zwei Drittel der Menschen, die schwierige Erfahrungen durchleben, berichten von fünf Wachstumsbereichen: 1. stärkere zwischenmenschliche Beziehungen, 2. erhöhte Wertschätzung des Lebens, 3. spirituelle Entwicklung, 4.persönliche Stärke und 5. neue Möglichkeiten.

McKinseys Studien zur Krisenführung während COVID-19 (2020) bestätigen diese Erkenntnisse für den Führungskontext: Organisationen mit Führungskräften, die „deliberate calm“ und „bounded optimism“ zeigten, erholten sich 40% schneller von Geschäftseinbrüchen. Denken Sie an die Geschäftsführer, die während der Pandemie nicht nur ihr Unternehmen gerettet und durch die Krise gebracht haben, sondern völlig neue Geschäftsmodelle entwickelt haben. Ich denke gerne an eine meiner Klientinnen, eine Abteilungsleiterin, die nach einem massiven Projektfehlschlag eine neue Chance bekam und ihre besten Leistungen zeigen konnte.

Was unterscheidet nun solche „Krisenhelden“ von anderen? Forscher haben herausgefunden, dass es weniger um angeborene Superkräfte geht, sondern um erlernbare Eigenschaften: eine hohe Ambiguitätstoleranz (also die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten), die Bereitschaft zur Selbstreflexion und paradoxerweise eine gesunde Portion Demut – solche Menschen wissen, dass sie nicht alle Antworten haben. Diese Führungskräfte sehen Krisen nicht als Bedrohung ihrer Kompetenz, sondern als Lernlabor. Können Sie sich in diesen Eigenschaften wiederfinden? Oder spüren Sie eher den Impuls, bei Unsicherheit schnell in alte Muster zu verfallen?

Meine Beobachtungen bei den Krisenhelden, mit denen ich im Coaching gearbeitet habe, unterstreichen diese Forschungsergebnisse und haben gleichzeitig nochmal eine andere Dimension: Mir scheint, dass Führungskräfte dann besonders über sich hinauswachsen können, wenn sie nicht nur Unsicherheit oder Ambiguität gut aushalten können, sondern wenn sie im Kopf frei sind. Damit meine ich, dass sie ihre Position nicht als Lebenszweck sehen, sondern sich auch andere Kontexte gut vorstellen können, ohne ihren Kampfgeist oder ihre Loyalität verlieren. Und eine weitere Beobachtung ist, dass solche Krisenhelden oft ein starkes Gegensystem haben, zum Beispiel eine private Herausforderung, mit der sie klarkommen müssen und die ebenso viel abverlangt (zum Beispiel einen kranken oder besonders zu fördernden Angehörigen) oder ein sehr tragendes privates Umfeld, das in hohem Maße Unterstützung/Rückhalt bietet – und das meine ich nicht im finanziellen Sinne.

Die gute Nachricht ist: Krisenresilienz lässt sich trainieren! Da eine Eigenschaft von Krisen ist, dass sie plötzlich und erwartet auftreten, geht es bei einem solchen Training immer auch um Spontaneität, um die Flexibilität, den eigenen, vielleicht starren Plan loslassen zu können, um den positiven Blick auf Dinge, selbst wenn sie außerhalb unserer Steuerung liegen und nicht gewollt waren. Und darauf kann man sich tatsächlich vorbereiten. Und zwar täglich im Kleinen und auch mit Absicht und geplant. Suchen Sie zum Beispiel bewusst das Unbequeme – übernehmen Sie Projekte, bei denen der Ausgang ungewiss ist. Tun Sie Dinge, die Sie noch nie gemacht haben, selbst wenn es „nur“ das Ausprobieren einer Sportart oder einer Freizeitbeschäftigung ist, die außerhalb Ihres Interessengebietes liegt. Kultivieren Sie bewusst eine „lernende Neugier“ statt einer rechthabenwollenden Haltung. Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat dafür das wunderbare Bild des „lebenslangen Lebenslehrlings“ gefunden.

Und noch etwas ist ganz wichtig: Reflektieren Sie nach jeder schwierigen Situation nicht nur, was schiefgelaufen ist, sondern fragen Sie sich vor allem, was Sie über sich selbst gelernt haben. Ein Geschäftsführer erzählte mir kürzlich: „Ich dachte immer, ich müsste alle Antworten haben. In der Corona-Krise lernte ich, dass die richtigen Fragen zu stellen viel mächtiger ist.“

Die Krise kommt zu uns allen, ob wir das wollen oder nicht. Die Frage ist nur, ob wir sie als Risiko oder als Chance betrachten. Als Zerstörung oder Erneuerung. Als destabilisierend oder als Korrektur. Mir scheint, auch dies könnte durch eine eigene Entscheidung beeinflussbar sein. Was meinen Sie? Was werden Sie bei Ihrer nächsten großen Herausforderung wählen?

Nutzen Sie in jedem Falle Ihre Chancen!

„Ich bin hier, um zu führen, nicht um gemocht zu werden.“

In meinen Entwicklungsseminaren für Führungskräfte bis zur Vorstandsebene ist Macht schon seit Jahren ein Riesenthema. Und als ich vor 15 Jahren begonnen habe, ein Angebot speziell für weibliche Führungskräfte zu konzipieren, war es das erste Thema auf meiner Agenda. In meinen beruflichen Jahren davor habe ich als Headhunterin viele Führungspositionen besetzt und oft den Auftrag erhalten, Frauen zu suchen. Leider war es schwerer, als ich es mir dachte und oft habe ich mich gefragt, warum Frauen so viel weniger Lust auf Macht haben, als ich bei Männern wahrnahm.

Macht ist ein Schlüsselthema in jeder Führungsaufgabe. Je näher an der Spitze, desto mehr. Macht kommt eher auf leisen Sohlen daher. Das Thema schreit nicht, weil es am Anfang von Karrieren viele andere Themen gibt, die über den nächsten Schritt entscheiden. Doch irgendwann kommt der Punkt, an dem es vor allem um das Thema Macht geht: Erkenne ich die komplexen Strukturen aus Interessen, Allianzen und informellen Hierarchien im Unternehmen, oder will ich weitermachen wie bisher? Kann ich Führungswirkung adaptieren oder wehre ich mich gegen die notwendige Veränderung? Kann ich meine eigene Macht sinnvoll einsetzen oder merke ich, wie ich immer wieder an eine Grenze komme?

Genau das passiert regelmäßig: Im gutgemeinten Ansatz, die Führungsrolle vorbildlich zu gestalten, kommen viele Führungskräfte und besonders Frauen ins Straucheln, zögern bei Entscheidungen oder beim Durchgreifen. Gut gemeinte Ratschläge begleiten meistens diese Entwicklung: „Sei doch nicht so hart“, „Du musst auch mal fünf gerade sein lassen“, „Führe lieber mit Empathie statt mit Autorität.“ Als würde Macht haben oder sie ausüben automatisch bedeuten, zur/m Tyrann/in zu mutieren.

Beim Thema Führung bestehen noch immer diverse Unterschiede zwischen Männern und Frauen – sowohl im Verhalten selbst als auch in der Wahrnehmung oder der Bewertung von männlichem oder weiblichem Führungsverhalten. Oder wann haben Sie das letzte Mal einen männlichen CEO gehört, der sich dafür entschuldigt hat, dass er eine klare Ansage gemacht hat? Genau. Nie.

Die Macht-Allergie: Symptome und Nebenwirkungen

Zum Thema Macht und deren Ausübung beobachte ich im Coachingprozess immer wieder die klassischen Ausweichmanöver, durchaus sowohl bei Frauen als auch bei Männern. Der Harmoniereflex zum Beispiel: „Ach, das können wir doch auch anders oder später lösen…“ „Die Aufgabe muss ich jetzt jemand anderem geben, so läuft es nicht.“– während die Deadline längst überschritten ist und das restliche Team sich fragt, was da gerade passiert.

Oder die Konsensfalle: Stundenlange Meetings, in denen alle zu Wort kommen sollen, bevor überhaupt eine Entscheidung getroffen wird. Und vorher müssen noch die Voraussetzungen für die Entscheidungsfindung mit allen diskutiert werden.

Ebenso oft beobachte ich den Entschuldigungsmarathon, tatsächlich mehr bei Frauen: „Sorry, dass ich das so direkt sage, aber…“ oder „Lass uns nochmal sprechen. Wie geht es Dir denn?“ – als müsste jemand oder frau sich dafür entschuldigen, dass sie ihren Job macht.

Oft hilft eine Begriffsklärung: Macht bedeutet nicht, andere zu unterdrücken oder zum Tyrannen zu werden. Selbst wenn man manchmal eingreifen muss oder anderen Grenzen setzt. Macht bedeutet, Gestaltungskraft zu haben, weil etwas erreicht werden soll. Macht ist die Fähigkeit, Dinge zu bewegen, Entscheidungen zu treffen und Veränderungen herbeizuführen.

Und mal unter uns Frauen: Ist es nicht ein bisschen verrückt, dass wir uns jahrelang hochgearbeitet haben, um dann an der Spitze zu stehen und zu sagen: „Ach, eigentlich will ich gar nicht alles alleine entscheiden“? Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Schraubendreher und würden ihn nie benutzen, weil er ja „so spitz“ ist. Genau so absurd ist es, Führungsmacht zu haben und sie nicht einzusetzen. Macht ist letztlich ein Werkzeug, ein Führungsinstrument. Nicht mehr, nicht weniger. Und wie bei jedem Werkzeug kommt es darauf an, wie man oder frau es einsetzt.

Stellen Sie sich vor, Ihr Team diskutiert seit drei Wochen über die Projektrichtung. Alle haben eine Meinung, niemand trifft eine Entscheidung. Wie lange lassen Sie diskutieren? Bis alle zufrieden sind? Meine Erfahrung ist: Das passiert nie. Die machtbewusste Führungskraft hört sich alles an, wägt ab, entscheidet. Punkt.

Oder der Mitarbeiter, der wiederholt schlechte Ergebnisse abliefert, aber „eigentlich sehr nett“ ist. Wie lange hoffen Sie, dass es sich von selbst regelt? Tut es nicht. Nie. Hier hilft nur  ein klares Gespräch über Erwartungen und Konsequenzen.

Die Wahrheit über Macht und Sympathie

„Aber dann folgen mir die Mitarbeiter nicht mehr! Wir müssen doch alle mitnehmen“ – den Satz höre ich nennenswert häufig. Meine Erfahrung ist: Respekt und Sympathie schließen sich nicht aus – im Gegenteil. Menschen folgen lieber jemandem, der klare Entscheidungen trifft, als jemandem, der ständig zwischen allen Stühlen sitzt und zögert. Selbst, wenn sie die Entscheidung nicht immer mögen.

Oft empfehle ich für die innere Erlaubnis, Führungsmacht auch anzuwenden, mit einem Mantra zu arbeiten. Ganz naheliegend ist : „Ich bin hier, um zu führen, nicht um gemocht zu werden.“ Oder auch „Meine Entscheidungen müssen nicht perfekt sein, aber sie müssen getroffen werden.“ Und eine sehr starke Formulierung ist : „Macht zu haben ist ein Privileg – sie nicht zu nutzen ist Verschwendung.“

Fangen Sie ruhig klein an. Beim nächsten Meeting, bei dem alle reden und niemand entscheidet, könnten Sie die Person sein, die das Gespräch zusammenfasst und den nächsten Schritt definiert. Vielleicht werden Sie sogar überrascht sein, wie erleichtert alle sind, wenn endlich jemand die Führung übernimmt.

Der Königsweg: Lust auf Macht

Zum Schluss kommt hier mein Credo, der entscheidende Punkt, der wahre Gamechanger: Es geht nicht nur darum, Macht zu akzeptieren oder zu tolerieren. Der Königsweg ist, Lust an der Machtgestaltung zu entwickeln. Ohne diese Lust wird die Führungsaufgabe leider häufig zur Last. Stellen Sie sich vor, Sie wachen morgens auf und freuen sich darauf, Entscheidungen zu treffen. Darauf, Ihrem Team Richtung zu geben. Darauf, schwierige Situationen zu meistern und dabei zu spüren: „Das kann ich. Das macht mir sogar Spaß.“

Das ist der Moment, in dem aus einer widerwilligen Machtverwaltung eine echte Machtgestaltung wird. Wenn Sie anfangen, Macht nicht als notwendiges Übel zu sehen, sondern als Ihr liebstes Werkzeug.

Macht ist wie ein Muskel, wird manchmal geschrieben. Was in jedem Falle stimmt ist: Je mehr Sie Macht trainieren, desto stärker wird das Bewusstsein dafür. Und je stärker dieser Muskel wird, desto mehr Freude macht es, ihn auch zu benutzen. Bis Sie irgendwann merken: Das Führen, das Entscheiden, das Gestalten – das bin ich.

Worauf warten Sie noch? Nutzen Sie Ihre Macht und Ihre Chancen!

Für uns alle hält das Leben einen bunten Blumenstrauß an Erfahrungen und Ereignissen parat. Einige sind schön, angenehm und inspirierend, andere sind schlimm, unangenehm und niederdrückend. Und manchmal fragen wir uns, warum gerade uns etwas passiert – in der Regel bei den unangenehmen und nicht bei angenehmen Situationen. So wie zwei meiner Klienten kürzlich:

„Warum passiert mir das? Warum muss ich diesen Unsinn umsetzen? Es gibt so viele Gründe dagegen und ich verstehe nicht, dass mein Vorstand das nicht verstehen kann. Das kann ich doch meinen Mitarbeitern nicht verkaufen. Das ergibt alles keinen Sinn.“

Diese Fragen habe ich in diesem Tenor von Klienten in einer kürzlichen Coaching-Sitzung gehört, genau genommen von zwei unterschiedlichen Klienten in ähnlicher Formulierung. Einmal ging es um das Umsetzen von Agilität und der Frage nach dem Sinn dahinter. Und im zweiten Fall ging es um die gerade angeordnete weitestgehende Rücknahme einer Homeoffice-Regelung eines asiatischen Headquarters für die deutschen Standorte.

Hilfreiches Hinterfragen oder nutzloser Opfergedanke?

Nicht nur im Führungsbereich ist manchmal die Frage nach dem Warum nicht nur ungünstig, sondern weder zielführend noch hilfreich, sondern führt aus dem aktiven Gestalten heraus und direkt in eine Ohnmacht hinein. Viktimologie ist der Teil in der Kriminologie, der sich mit den Opfern befasst und deren Leid mildern möchte. In der Viktimologie ist die Frage nach dem „Warum“ eine sogenannte Opferfrage. Schon indem ich die Frage stelle, fühle ich mich klein, ohnmächtig und anderen unberechenbaren Kräften ausgesetzt. Ebenso wirkt die Frage übrigens auch, wenn es um Krankheit geht. Warum habe gerade ich diesen komplizierten Verlauf meiner Operation oder diesen Krebs trotz gesunder Lebensführung? Das ist ein allzu nachvollziehbarer Gedanke, der dennoch nicht hilfreich ist und uns in eine dem Heilungsprozess nicht dienliche Haltung bringt. Kurzum: Die Frage nach dem Warum bringt uns keinen Schritt weiter.

Dabei meine ich nicht die sinnvollen Warum-Fragen. Wer Kinder hat, der weiß, wie oft „Warum?“ gefragt wird und wie unermüdlich eine weitere Warum-Frage nach der anderen folgt. Da baut die Frage nach dem Warum nützliches Wissen auf, zeugt von Verstehen-wollen, Neugier und Interesse. Ich meine auch nicht diese Warum-Fragen im Simon-Sinek-Modell (der Goldene Kreis von why, how und what), wo es um den zentralen Purpose eines Unternehmens, einer Einheit oder eines Menschen geht. Diese Warum-Frage beschäftigt sich ausgiebig und im Kern eher mit dem Wofür.

Es gibt sogar Menschen mit einer diagnostizierten Opfermentalität. Das können, müssen aber nicht, Menschen sein, die vielleicht Schlimmes oder gar Traumatisches erlebt haben und die Welt eher negativ sehen oder immer eher negative Konsequenzen erwarten. Doch wie ist es im Management? Führungskräften wird Macht gegeben und von ihnen werden Entscheidungen erwartet. Die (manchmal ernüchternde)  Erfahrung an der Spitze ist, dass es immer noch stärkere Macht gibt, nach der sich ausgerichtet werden muss: der nächsthöhere Vorstand, das Headquarter, der Aufsichtsrat, der Börsenkurs, wichtige Investoren oder mächtige Großkunden, die Wiederwahl oder die Bestätigung in einer Funktion. Keine Entscheidung von Führungskräften und Topmanagern ist losgelöst von einem komplexen System zu treffen, das einen selbst einbezieht.

Opfer oder Gestalter – das ist hier die Frage

In Managementaufgaben ist die Warum-Frage einfach nicht nützlich. Denn einer Lösung bringt mich die Frage nicht näher. Vielmehr sind wir oft in diesen Momenten nicht bereit, eine (vielleicht eben doch) notwendige Veränderung vorzunehmen und halten deswegen am „Warum“ fest, drehen uns praktisch damit in die Opferhaltung mit ungünstiger Energie hinein statt – wie es von Führungskräften durchaus erwartet wird – uns einen eigenen Weg zu suchen, vielleicht mit einer Umformulierung: „Wofür könnte dieser vermeintlich unsinnige Vorschlag letztlich doch eine gute  Seite haben?“ oder „Wie kann ich das nutzen, selbst wenn es nicht meine Wahl ist?“.

Nicht falsch verstehen: Ich plädiere nicht dafür, dass nichts mehr hinterfragt werden oder stumpf umgesetzt werden soll, was „von weiter oben“ kommt. Ganz im Gegenteil wünsche ich mir manchmal von Top-Führungskräften, dass sie mehr einstehen für das, woran sie glauben. Ich plädiere jedoch sehr für eine bewusste Energiesteuerung, ein kluges Abwägen, wo mein Widerstand nützt. Und immer wieder plädiere ich für ein Dahinterschauen – hinter meine eigene Fassade und meine eigene Motivlage.

Warum-Fragen hinterfragen!

In beiden Fällen habe ich übrigens mit meinen Klienten sehr akribisch nach dem jeweiligen Kernthema gesucht: In einem Fall war der Hintergrund ein Bleiben oder Gehen-Thema. Und im anderen Fall zeigte sich ein Loslassen-Thema, da unvermeidlich erschien, dass ein gerade gut funktionierendes Team durch die Maßnahme wieder in Aufruhr gebracht werden würde.

Manchmal steckt hinter einer „Warum“- Frage ein anderer Wunsch, oft eine Sehnsucht oder auch ein regelrechtes Lebensthema. Und hier lohnt sich die Energie, genau das zu beleuchten.

Nutzen Sie Ihre Chancen, aber bitte hören Sie auch nicht auf zu fragen.

In meiner Coaching-Praxis ist einer der spannendsten Momente für mich, wenn ich neue Klient.innen kennenlerne und wir über die Ziele des Prozesses sprechen. Dem geht in der Regel voraus, dass ich mir einige Unterlagen angesehen habe (CV, ggf. Management Appraisel, Organigramm, Jobdescription, meinen Vorab-Fragebogen etc.) und wir ein Kennenlerngespräch hatten. Meine Arbeitshypothesen zu den Zielen meiner Klienten haben sich in der Regel dann schon geformt. Spannend ist der Abgleich meiner Hypothesen mit den Wünschen und Zielen meines Klienten. Denn die angegebenen Ziele entpuppen sich häufig ähnlich wie der Eisberg in der Kommunikationstheorie: Was wir als Äußerung hören, ist oft nur die Spitze des Eisberges und der große Rest ist unterhalb der Oberfläche verborgen.

Konkret bedeutet das: Es gibt immer das professionelle Thema, das der Klient als Coaching-Anlass beschreibt. Häufig sind das Themen mit Kollegen, Peers, Vorgesetzten oder der Führung eines Team. Oder deutliche Signale für die Notwendigkeit, den eigenen Führungsstil anzupassen. Oder ein bestimmtes Karriereziel. Das ist die Spitze des Eisberges über der Oberfläche. Darunter liegen meist limitierende Glaubenssätze, also nicht dienliche Verhaltensmuster, wie zum Beispiel ungünstige oder gar falsche Annahmen zu Situationen oder Personen oder Interpretationen von Schlüsselsituationen. Und manchmal liegen auch unerfüllte Sehnsüchte oder Träume oder idealistische Vorstellungen dahinter. Die Herausforderung im Coaching-Prozess liegt oft darin, genau diese unter der Oberfläche liegenden Faktoren zu ergründen.

In meiner Coachingpraxis treffe ich Führungskräfte in anspruchsvollen Positionen bis zur Top-Ebene. Sie stehen in der Regel unter (bisweilen sogar heftigem) Druck: Entscheidungen treffen, Probleme lösen, Konflikte deeskalieren, Strategien im unsicheren Fahrwasser und das eigene Team und die Organisation performant entwickeln. Sie sind gefordert, Fakten, Urteile, Analysen, Anforderungen und Ansprüche gleichzeitig zu verarbeiten und auf dieser Basis schnell und zielführend zu agieren. Je massiver solche Anforderungen auf uns zukommen, desto stärker schalten sich automatische Verhaltensmuster ein, die wiederum genau von den Faktoren beeinflusst sind, die unter der Oberfläche liegen. Denn unser Gehirn fokussiert sich in solchen Situationen vorzugsweise auf Bekanntes – es will Energie sparen.

Ist das Stressniveau konstant sehr hoch, kommen die archaischen Verhaltensmuster ins Spiel, jene mit denen wir auf Bedrohungen reagieren: “Fight”, “Flight” oder “Freeze”, also Kämpfen, Flüchten oder Totstellen. Davon haben Sie sicher schon gehört. Vielleicht haben Sie jetzt direkt eine Idee, wie sich diese Muster in unserem Büroalltag bemerkbar machen.

Führungskräfte mit “Fight”-Muster reagieren oft aggressiv auf Herausforderungen. Sie setzen gerne andere unter Druck, sind konfrontativ und treffen Entscheidungen lieber im Alleingang, um ihre Autorität zu zeigen. Kurzfristig kann dieses Vorgehen durchaus Erfolg bringen. Langfristig geht es jedoch zu Lasten der Vertrauensbildung, produziert bisweilen Angst unter den Mitarbeitern und verhindert Entwicklung.

Führungskräfte mit “Flight”-Muster gehen Konflikten oder schwierigen Entscheidungen am liebsten aus dem Weg. Sie meiden unangenehme Gespräche oder überlassen sie anderen. Sie warten lieber zu und hoffen, dass sich Themen von alleine erledigen. Das produziert in der Regel aufgestaute Probleme, unerledigte Konflikte und hinterlässt im Team Demotivation und Unzufriedenheit. Wenn in der Spitze schon niemand die Verantwortung nimmt, passiert es auch nicht bei den Mitarbeitern.

Das “Freeze”-Muster zeigt sich bei Führungskräften dagegen mehr in Unentschlossenheit, unklaren Anweisungen oder Wankelmütigkeit und wechselnden Entscheidungen. Meist reagieren Mitarbeiter darauf mit Abwarten („…kommt ja doch bald wieder anderes…“), eigener Unentschlossenheit oder komplettem Widerstand („Engagement lohnt sich hier nicht…“). Meist ist in diesen Teams keine Bindung oder Verbindung untereinander möglich, da die Vertrauensbasis nicht ausreicht. In jedem Fall führt es zu geringer Motivation und lauen Ergebnissen.

In der aktuellen Managementliteratur kommt noch ein viertes Muster zu „Fight, flight oder freeze“ dazu: “Fawn ”, übersetzt „Kitz“ oder „Bambi“. Als Verhaltensmuster ist es vielleicht am treffendsten mit „Schmeicheln“ zu umschreiben. Er erinnert an den schönen englischen Begriff „People Pleasing“. Mit diesen Verhaltensmustern arbeitet man übrigens viel in der Traumatherapie und da spielt das „Fawn“-Muster eine große Rolle.

Führungskräfte, die nach dem “Fawn”-Muster agieren, wollen anderen gefallen, um Konflikte oder Anecken zu vermeiden und passen sich nahtlos an, indem sie es allen recht machen wollen und Entscheidungen treffen, die hauptsächlich populär sind, anstatt gut für das Unternehmen. Kurzfristig lässt sich dadurch zwar Frieden und Harmonie herstellen. Langfristig führt dieses Verhalten jedoch zu einer Kultur, die weder Offenheit noch Transparenz gewährt, sondern eine Art Scheinwelt errichtet, die wiederum die strategische Ausrichtung des Teams, der Abteilung oder sogar des gesamten Unternehmens gefährden kann.

Vielleicht haben Sie jetzt eine Ahnung, welchem Muster Sie zugeneigt sind. Oder Ihre Vorgesetzte oder Ihre Mitarbeiter. Da diese Muster verstärkt werden, wenn wir unter Druck oder im Stress sind, tun wir gut daran, uns bewusst zu werden, ob wir zum Kämpfer oder zum Bambi-Verhalten neigen.

Am Anfang des Coachingprozesses analysiere ich mit meinen Klienten sehr häufig solche Muster oder Glaubenssätze, um die Themen und Faktoren zu identifizieren, die verborgen unter der Oberfläche liegen. Dabei geht es mir darum, den Klienten darin zu unterstützen, sein Verhaltensrepertoire an der einen oder anderen Stelle zu erweitern und so angemessener mit Stress und Konflikten umzugehen. Und eben nicht mehr durch ein Musterverhalten gesteuert zu sein oder ein gewohntes „altes“ Repertoire anzuwenden, das in der aktuellen Führungsaufgabe nicht mehr tauglich ist oder nicht zu einem gewünschten Erfolg führt.

Diese Spurensuche übrigens ist es, die mir an meiner Rolle als Coach und Beraterin für Führungskräfte immer wieder und auch nach so vielen Jahren der Beschäftigung damit Spaß und Freude macht. Denn dies sind häufig die entscheidenden Impulse für meine Klienten, um Herausforderungen mit gelassener Souveränität und mit mehr Leichtigkeit begegnen zu können.

Nutzen auch Sie Ihre Chancen, indem Sie Ihre Muster erkennen und Ihr Verhaltensrepertoire erweitern.