Was das Bambi im Management (nicht) verloren hat

Was das Bambi im Management (nicht) verloren hat -In meiner Coaching-Praxis ist einer der spannendsten Momente für mich, wenn ich neue Klient.innen kennenlerne und wir über die Ziele des Prozesses sprechen. Dem geht in der Regel voraus, dass ich mir einige Unterlagen angesehen habe (CV, ggf. Management Appraisel, Organigramm, Jobdescription, meinen Vorab-Fragebogen etc.) und wir ein Kennenlerngespräch hatten. Meine Arbeitshypothesen zu den Zielen meiner Klienten haben sich in der Regel dann schon geformt. Spannend ist der Abgleich meiner Hypothesen mit den Wünschen und Zielen meines Klienten. Denn die angegebenen Ziele entpuppen sich häufig ähnlich wie der Eisberg in der Kommunikationstheorie: Was wir als Äußerung hören, ist oft nur die Spitze des Eisberges und der große Rest ist unterhalb der Oberfläche verborgen.

Konkret bedeutet das: Es gibt immer das professionelle Thema, das der Klient als Coaching-Anlass beschreibt. Häufig sind das Themen mit Kollegen, Peers, Vorgesetzten oder der Führung eines Team. Oder deutliche Signale für die Notwendigkeit, den eigenen Führungsstil anzupassen. Oder ein bestimmtes Karriereziel. Das ist die Spitze des Eisberges über der Oberfläche. Darunter liegen meist limitierende Glaubenssätze, also nicht dienliche Verhaltensmuster, wie zum Beispiel ungünstige oder gar falsche Annahmen zu Situationen oder Personen oder Interpretationen von Schlüsselsituationen. Und manchmal liegen auch unerfüllte Sehnsüchte oder Träume oder idealistische Vorstellungen dahinter. Die Herausforderung im Coaching-Prozess liegt oft darin, genau diese unter der Oberfläche liegenden Faktoren zu ergründen.

In meiner Coachingpraxis treffe ich Führungskräfte in anspruchsvollen Positionen bis zur Top-Ebene. Sie stehen in der Regel unter (bisweilen sogar heftigem) Druck: Entscheidungen treffen, Probleme lösen, Konflikte deeskalieren, Strategien im unsicheren Fahrwasser und das eigene Team und die Organisation performant entwickeln. Sie sind gefordert, Fakten, Urteile, Analysen, Anforderungen und Ansprüche gleichzeitig zu verarbeiten und auf dieser Basis schnell und zielführend zu agieren. Je massiver solche Anforderungen auf uns zukommen, desto stärker schalten sich automatische Verhaltensmuster ein, die wiederum genau von den Faktoren beeinflusst sind, die unter der Oberfläche liegen. Denn unser Gehirn fokussiert sich in solchen Situationen vorzugsweise auf Bekanntes – es will Energie sparen.

Ist das Stressniveau konstant sehr hoch, kommen die archaischen Verhaltensmuster ins Spiel, jene mit denen wir auf Bedrohungen reagieren: “Fight”, “Flight” oder “Freeze”, also Kämpfen, Flüchten oder Totstellen. Davon haben Sie sicher schon gehört. Vielleicht haben Sie jetzt direkt eine Idee, wie sich diese Muster in unserem Büroalltag bemerkbar machen.

Führungskräfte mit “Fight”-Muster reagieren oft aggressiv auf Herausforderungen. Sie setzen gerne andere unter Druck, sind konfrontativ und treffen Entscheidungen lieber im Alleingang, um ihre Autorität zu zeigen. Kurzfristig kann dieses Vorgehen durchaus Erfolg bringen. Langfristig geht es jedoch zu Lasten der Vertrauensbildung, produziert bisweilen Angst unter den Mitarbeitern und verhindert Entwicklung.

Führungskräfte mit “Flight”-Muster gehen Konflikten oder schwierigen Entscheidungen am liebsten aus dem Weg. Sie meiden unangenehme Gespräche oder überlassen sie anderen. Sie warten lieber zu und hoffen, dass sich Themen von alleine erledigen. Das produziert in der Regel aufgestaute Probleme, unerledigte Konflikte und hinterlässt im Team Demotivation und Unzufriedenheit. Wenn in der Spitze schon niemand die Verantwortung nimmt, passiert es auch nicht bei den Mitarbeitern.

Das “Freeze”-Muster zeigt sich bei Führungskräften dagegen mehr in Unentschlossenheit, unklaren Anweisungen oder Wankelmütigkeit und wechselnden Entscheidungen. Meist reagieren Mitarbeiter darauf mit Abwarten („…kommt ja doch bald wieder anderes…“), eigener Unentschlossenheit oder komplettem Widerstand („Engagement lohnt sich hier nicht…“). Meist ist in diesen Teams keine Bindung oder Verbindung untereinander möglich, da die Vertrauensbasis nicht ausreicht. In jedem Fall führt es zu geringer Motivation und lauen Ergebnissen.

In der aktuellen Managementliteratur kommt noch ein viertes Muster zu „Fight, flight oder freeze“ dazu: “Fawn ”, übersetzt „Kitz“ oder „Bambi“. Als Verhaltensmuster ist es vielleicht am treffendsten mit „Schmeicheln“ zu umschreiben. Er erinnert an den schönen englischen Begriff „People Pleasing“. Mit diesen Verhaltensmustern arbeitet man übrigens viel in der Traumatherapie und da spielt das „Fawn“-Muster eine große Rolle.

Führungskräfte, die nach dem “Fawn”-Muster agieren, wollen anderen gefallen, um Konflikte oder Anecken zu vermeiden und passen sich nahtlos an, indem sie es allen recht machen wollen und Entscheidungen treffen, die hauptsächlich populär sind, anstatt gut für das Unternehmen. Kurzfristig lässt sich dadurch zwar Frieden und Harmonie herstellen. Langfristig führt dieses Verhalten jedoch zu einer Kultur, die weder Offenheit noch Transparenz gewährt, sondern eine Art Scheinwelt errichtet, die wiederum die strategische Ausrichtung des Teams, der Abteilung oder sogar des gesamten Unternehmens gefährden kann.

Vielleicht haben Sie jetzt eine Ahnung, welchem Muster Sie zugeneigt sind. Oder Ihre Vorgesetzte oder Ihre Mitarbeiter. Da diese Muster verstärkt werden, wenn wir unter Druck oder im Stress sind, tun wir gut daran, uns bewusst zu werden, ob wir zum Kämpfer oder zum Bambi-Verhalten neigen.

Am Anfang des Coachingprozesses analysiere ich mit meinen Klienten sehr häufig solche Muster oder Glaubenssätze, um die Themen und Faktoren zu identifizieren, die verborgen unter der Oberfläche liegen. Dabei geht es mir darum, den Klienten darin zu unterstützen, sein Verhaltensrepertoire an der einen oder anderen Stelle zu erweitern und so angemessener mit Stress und Konflikten umzugehen. Und eben nicht mehr durch ein Musterverhalten gesteuert zu sein oder ein gewohntes „altes“ Repertoire anzuwenden, das in der aktuellen Führungsaufgabe nicht mehr tauglich ist oder nicht zu einem gewünschten Erfolg führt.

Diese Spurensuche übrigens ist es, die mir an meiner Rolle als Coach und Beraterin für Führungskräfte immer wieder und auch nach so vielen Jahren der Beschäftigung damit Spaß und Freude macht. Denn dies sind häufig die entscheidenden Impulse für meine Klienten, um Herausforderungen mit gelassener Souveränität und mit mehr Leichtigkeit begegnen zu können.

Nutzen auch Sie Ihre Chancen, indem Sie Ihre Muster erkennen und Ihr Verhaltensrepertoire erweitern.

Vom Ego-Trip zur Ego-Balance

Vom Ego-Trip zur Ego-Balance -

In meiner Praxis arbeite ich regelmäßig mit Leitungsteams, die ihr Miteinander verbessern wollen, die schneller zu guten Entscheidungen finden wollen (und müssen) oder die ein stimmigeres Bild nach außen für ihre Mitarbeiter oder Aufsichtsgremien abgeben wollen. Meist leiden nicht alle Teammitglieder gleich viel unter den Begleiterscheinungen von dysfunktionalen Teamstrukturen. Und häufig sind einzelne Teammitglieder der Meinung, dass die anderen sich ändern sollten, dass die anderen für Dysfunktionalität sorgen.

Ein Wort begegnet mir dabei immer wieder: das „Ego“. In Sätze gepackt wie: „Aber das ist jetzt nicht mein Ego, sondern das muss ich tun, das wollen meine Führungskräfte im Ressort/meine Kunden etc. so.“ oder „Das braucht er doch nur für sein Ego!“ Oder auch „Keiner von uns kann sich so einen Ego-Trip leisten. Das schadet letztlich allen.“

Wie so viele Begriffe aus der Psychologie immer mehr im Alltag und im Business verwendet und manchmal auch missbraucht werden, ist auch das „Ego“ weit verbreitet. „Ego“ als das lateinische Wort für „Ich“ meint im engeren Sinne das Selbstbild, das ich von mir habe oder das ich nach außen darstellen möchte, wenn ich mir auf die Frage „Wer bin ich?“ antworte. Wir alle übrigens neigen dazu, lieber die positiven Seiten bei uns zu sehen. Genau diese rosarote Sicht auf sich selbst kann von einem leicht geschönten Selbstbild zu einem egoistischen oder gar egozentrierten Denken und Handeln führen.

Wir kämpfen alle mit unserem Ego, egal in welchen Aufgaben oder Kontexten wir stecken. Unser Ego hat ein eigenwilliges Eigenleben und es sorgt gerne für ausgeglichene Verhältnisse. Fühlen wir uns angegriffen oder im Recht, verteidigen wir unsere Ansichten. Wiederholt sich der (so empfundene) Angriff, beharren wir darauf, im Recht zu sein – auch dann, wenn jetzt eine ganz andere Person beteiligt ist. Der andere muss doch endlich vernünftig denken, zur Einsicht gelangen, etc. Kommen wir nicht zu unserem vermeintlichen Recht, dann ist unser Ego angeknackst oder verletzt. Und das nehmen wir allzu oft zum Anlass, in die Eskalation zu gehen. Gerade ungesund große Egos fühlen sich durch Feedback oder Kritik schnell angegriffen oder unverstanden und schlagen zurück – manchmal auch unangemessen.

Für Führungskräfte ist ein ausgeprägtes Ego oft ein Aufstiegskriterium und doch zugleich bisweilen der größte Feind. Ego-Arbeit ist deshalb ein Erfolgsfaktor bei Top-Führungskräften und damit eine Chance. Sie zu vernachlässigen ist unklug und nicht förderlich für die Karriere. Im Rahmen meiner Unterstützung von Führungsteams spreche ich dieses Thema regelmäßig an. Bei jedem Karriereaufstieg, gerade je näher der Spitze, kannten ein großes Ego durchaus von Vorteil sein, denn es geht meist einher mit Durchsetzungsvermögen und Entscheidungskraft. In der Mitwirkung in einem Leitungsgremium ist es wichtig und hilfreich, diese Ressource derart zu pflegen, dass sie in Zaum gehalten wird und eigene Positionierungen immer wieder nach der vorherrschenden Motivlage überprüft werden. Brauche ich das gerade für mein Ego oder gibt es einen klügeren Weg?

Denn machtvolle Jobs mit viel Sichtbarkeit, Komplexität und Druck bergen ein immanentes Risiko, in die „Ego-Falle“ zu laufen und den persönlichen Vorteil oder die individuelle Vorliebe über alles zu stellen. Die Grenze ist spätestens dann überschritten, wenn offizielle Regeln, Recht und Gesetze oder klare Vorgaben missachtet werden. Oft ist bis dahin schon viel Porzellan zerschlagen. Leider kosten diese Entgleisungen in Unternehmen in der Regel nicht nur viel Geld, sondern bisweilen auch Arbeitsplätze und Marktanteile.

Die Politik ist dafür – und gerade auch aktuell wieder – immer ein wunderbares Lehrstück. Noch offensichtlicher scheinen die Kämpfe, die mal mehr persönlich oder mehr für die Partei ausgefochten werden. Einmal mehr kommt mir das Bild der römischen Feldherren in den Sinn, die nach einem Sieg auf ihrem Triumphzug im Kampfwagen einen Sklaven oder Priester mitfahren ließen, der ihnen nicht nur einen Lorbeerkranz über den Kopf hielt, sondern sie mit den Worten „memento mori“ (Bedenke Deine Sterblichkeit) an die Ego-Arbeit erinnerte.

In diesem Sinne: Nutzen Sie Ihre Chance und bleiben Sie in Ego-Balance!

 

Bin ich bald ein Avatar?

Bin ich bald ein Avatar? -

Mein Klient saß vor mir und druckste ein wenig bei seinen Ausführungen, was so gar nicht zu ihm passte. Und dann kam der Satz: „Ich will ja nicht, dass Sie denken, Sie wären durch eine KI ersetzbar. Aber nach unserer letzten Sitzung habe ich die Ergebnisse des Inneren Teams, das wir erarbeitet haben, bei Claude eingegeben und wollen Sie mal sehen, was herauskam?“

Natürlich wollte ich. Und gleichzeitig meldete sich mein eigenes inneres Team mit einigen ambivalenten Stimmen: „Ich bin doch nicht ersetzbar! Was kann das schon sein?“ Und auch:  „Aha, er gleicht unsere Ergebnisse mit der KI ab. Vertraut er mir überhaupt?“ Aber auch: „Oh, wie spannend und höchstinteressant, was das wohl bringen kann…“ Ich schätze meinen Klienten als klugen Kopf und ich weiß, dass er über exzellente Expertise mit KI verfügt. Was konnte er wohl gefunden haben? Es gefällt ihm, sonst würde er es nicht besprechen wollen. Bei mir kam nun Neugierde pur. Und auch eine gewisse Vorfreude.

Chatbots, KI und Chat GPT oder Virtual Reality – das sind die Schlagworte der Stunde! Und das aus gutem Grund. Denn sie ermöglichen effizienteres Arbeiten, können Kosten senken und gleichzeitig Kundennutzen stiften, wo es derzeit Unzufriedenheit und Nöte gibt. So sagt man. Und doch bleibt die Frage offen, wie die Spur der Dienstleister und Mitarbeiter aussehen wird, die irgendwann überflüssig sind. Oder werden lediglich sinnvolle Ergänzungen möglich, die ohne KI eben nicht stattfinden können oder werden Jobs sich ändern, aber nicht wegfallen?

Wir können aktuell zuschauen, wie rasend schnell sich alles verändert und wie Arbeitsprozesse immer komplexer und zeitintensiver werden. Wo genau KIs die zusätzlichen Chancen liefern, das ist die gute Frage, sicher auch in Ihrem Umfeld.  Ich nutze zum Beispiel immer mehr und öfter die Unterstützung von KI bei Recherchearbeiten, bei Präsentationen, auch bei der Bilderstellung für diesen Blog zum Beispiel, manchmal auch für Impulse bei Workshopkonzepten und Moderationen. Und wahrscheinlich ginge noch sehr viel mehr.

Natürlich hatte mein Klient etwas wirklich Beachtliches kreiert: Wir hatten in seinem inneren Team (nach einem Modell von Schulz von Thun erarbeitet, das hervorragend geeignet ist für die Arbeit mit Führungskräften) spannende und starke Antagonisten gefunden, also Persönlichkeitsanteile, die ihn regelmässig in eine innerliche Patt-Situation bringen. Am Ende unserer Sitzung ging die Diskussion darum, was er nun im Hinblick auf seine Situation daraus machen könnte. Seine Prompts bei der KI hat er genau darauf abgestellt und erhalten hat er einen filmreifen Dialog zwischen seinen inneren Widersachern. „Ich gebe zu, dass ich erst nicht so richtig etwas mit dem Modell des Inneren Teams anfangen konnte. Aber als dieser Dialog von der KI kam, da wusste ich genau, wo ich ansetzen kann. Vielen Dank!“

Letztlich haben seine Antagonisten im KI-Dialog miteinander verhandelt, ihm seine Handlungsanleitung gegeben unter Nennung von Bedingungen und Grenzen und er hatte tatsächlich eine konkrete Idee, wie er mit seiner inneren Patt-Situation besser umgehen kann.

Natürlich will ich auch nicht durch einen Avatar ersetzt werden. Vielleicht wäre aber ein solcher ein hervorragender Begleiter für meine Arbeit? Nicht nur für meine Klienten, sondern auch für mich. Nicht nur zum Wiederholen, sondern zum Vertiefen und Verankern von Inhalten und Erkenntnissen. Zum Weiterarbeiten natürlich auch. Und schon wären wir in der nächsten Sitzung einen größeren Schritt weiter. Ein Avatar an meiner Seite, der weitermacht und in der Umsetzung hilft. Die Idee gefällt mir gut. Und mir scheint, dass ich davon profitieren kann…

Nutzen Sie Ihre Chancen und bleiben Sie dran!

 
 
 

Achtung, wenn Sie sonntagsabends schon genervt von Montag sind!

Achtung, wenn Sie sonntagsabends schon genervt von Montag sind! -

 

 

 

 

Es gibt Sätze, die wir häufig hören im Coachingprozess und wie bei allen beratenden und helfenden Professionen ist Erfahrung für die Analyse eines Problems hilfreich. So ist es auch bei uns Coaches. Mein Klient kam mit nervösem Blick und hastigen Bewegungen zu mir und schon der zweite oder dritte Satz lautete „So kann es nicht weiter gehen. Ich kann gar nicht beschreiben, wie sehr es mich nervt, dieses Verhalten meines Kollegen, immer und immer wieder. Und nichts geht voran. Wir blockieren uns gegenseitig.“

Mein Klient ist Vorstand eines mittelgroßen produzierenden Unternehmens und sein Kollege ist der Vorsitzende im Gremium. In einem Vorstandsgremium sind einige Themen der Zusammenarbeit nochmal potenziert, denn es geht um eine gemeinsam getragene Verantwortung für ein Unternehmen und das gleichzeitige Vertreten eines bestimmten Ressorts. Ein Team als Vorstandsgremium in Balance zu halten erfordert von jedem Einzelnen einen persönlichen Spagat in Sachen Commitment für das große Ganze und Einsatz für den eigenen Bereich. Das verlangt nach anderen Strategien als in Positionen unterhalb der ersten Ebene. Während der Ellenbogen im Middle Management mitunter recht gut voranbringen kann, kann er einen auf der Vorstandsebene ins Aus schießen.

Mit meinem Klienten habe ich zunächst seine Emotion „Genervt sein“ ins Visier genommen. Sehr häufig ist Genervtheit ein Hinweis auf dringend anstehende Transformation, ein somatisches Signal, dass ein bestimmtes Verhalten nicht mehr akzeptiert wird. Ein Appell für einen dringenden Handlungsbedarf. Damit konnte mein Klient etwas anfangen, denn gerade war sein Vertrag vom Aufsichtsrat verlängert worden und er fühlte sich in seiner Rolle deutlich sicherer. Sein Eindruck war, dass der Kollege Entscheidungen hinauszögert oder zu relevanten Situationen und Themen keine Stellung bezieht. Und dass er selbst schon viel zu lange zugewartet hatte, ohne etwas zu tun. Da er weitere Kollegen im Gremium hat, haben wir diverse Szenarien durchgespielt, wie er mehr Einfluss nehmen könnte, sich Verbündete suchen könnte und letztlich auch, wie und mit welchen Vorschlägen er auch bilateral mit dem Vorstandsvorsitzenden dazu in Kontakt treten könnte.

Unser Körpersystem ist ein überaus intelligenter Mechanismus. Immer wieder stelle ich in meinen Gesprächen fest,  dass Klienten selbst eindeutige Signale des Körpers gerne übersehen oder sie nicht deuten wollen. Dabei sind Emotionen die wesentlichen Hinweisgeber des Körpers, und sie schlagen interessanterweise meist schneller an als unser Geist bzw. unser Gehirn. Anhaltende Schlafstörungen bis hin zu ernsthaften Erkrankungen sind oft die Endstufe. Davor sind die Signale eher diffuser, wie zum Beispiel die oben zitierte Genervtheit, noch bevor die Woche angefangen hat. Auch ein Gefühl von „Ich kann gar nichts mehr“ kann ebenso ein Hinweis sein oder auch eine anhaltende Abgeschlagenheit oder eine steigende Unlust auf eigentlich schöne private Aktivitäten.

Gehen Sie bitte nicht über solche Emotionen hinweg und denken Sie vor allem nicht: „Das regelt die Zeit“ oder „Das geht schon wieder vorbei“. Eine weitaus hilfreichere Frage wäre: Was will die Genervtheit von Ihnen? Was steht gerade bei Ihnen an, wovor drücken Sie sich vielleicht, weil Sie nicht hingucken wollen? Welche Erkenntnis ist eigentlich schon (in Form der starken Emotion) da, findet aber noch keine Entsprechung im Handeln, noch kein Gehör bei Ihnen?

Körpersignale und Emotionen haben nichts mit Esoterik oder Empfindlichkeit oder gar Verweichlichung zu tun. Je mehr Verantwortung Sie tragen, desto stärker sind Sie in ein System von Funktionieren und Machen eingespannt und umso eher nehmen Sie zwar noch etwas in der Peripherie wahr, aber bevor Sie ins Überlegen dazu kommen, ist Ihr Gehirn in der Regel schon mit den nächsten zwanzig Themen und Problemen beschäftigt. Ein Innehalten und ein Arbeiten mit der Emotion – und nicht gegen die Emotion – wird Sie weiterbringen und kann Ihnen sogar einen entscheidenden Vorsprung geben.

Nutzen Sie Ihre Chancen – und nutzen Sie ebenso Ihre Emotionen.

 
 
 
 

Schön, dass Du da bist, lieber innerer Zweifler!

Schön, dass Du da bist, lieber innerer Zweifler! -

Eine Situation in meiner Beratungspraxis, die ich regelmäßig mit meinen Klienten bearbeite, ist die Einladung zu einem internen Assessment Center (AC). Dagegen haben oft selbst souveräne und arrivierte Führungskräfte, vielleicht sogar gerade die, regelrechte Aversionen. Im heutigen Fall hatte meine Klientin gerade ein wichtiges Projekt übernommen, das hohe Priorität für den Vorstand hatte. Das brachte nicht nur einen sehr hohen Workload mit sich, sondern auch viel Sichtbarkeit im gesamten Unternehmen. Leider trug sie aber auch noch eine schlechte Erfahrung aus einer früheren Diagnostik mit sich herum, die sie als undurchsichtig und wenig wertschätzend empfand: In den damals geforderten Rollenspielen konnte sie keinen Bezug zu ihrer Arbeit sehen und sie hegt ohnehin Vorbehalte gegen „Laborsituationen“, in denen sie agieren soll, als wäre es Realität. Ihr Ergebnis war entsprechend nicht zufriedenstellend für sie. Ihr Vorgesetzter trug es mit Fassung und meinte nur „Beim nächsten Mal wird es eben besser. Keine Sorge, ich kenne dich ja.“

Nun stand die nächste Diagnostik an. Und ich konnte ihr die Mischung aus Panik und Widerwille am Gesicht ablesen.  Wie wenig es hilft, an die Vernunft zu appellieren oder viele gute Argumente anzuführen, wissen wir alle. Ich entschied mich stattdessen für die Arbeit mit dem inneren Team.

Das innere Team ist ein Modell des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun und ich bin ein wahrer Fan davon. Denn als Tool im Coaching oder im Selbstcoaching angewandt, ist es eines der kraftvollsten Modelle für innere Klarheit, die ich kenne und es hilft, sich in schwierigen oder ambivalenten Situationen zu sortieren, sich gut auf kritische Gespräche einzustellen oder auch in Entscheidungssituationen, wenn es richtig komplex und kompliziert wird. Googlen Sie mal!

Im inneren Team meiner Klientin hatten wir nun nicht ganz überraschend eine sehr leistungsbereite, wohl sortierte Truppe an der vordersten Front. Ein Anteil in ihr war ganz selbstbewusster Profi mit hohem Anspruch an sich selbst und an andere, und sie hatte auch kein Thema, sich zu präsentieren und zu zeigen – gerne auch in Prüfungen, in Präsentationen, Vorstandssitzungen oder vor größerem Publikum. Ein anderer Teil in ihr war so leistungsbereit, dass sie ganz besonders bei herausfordernden Aufgaben wusste, wie sehr sie sich auf sich verlassen kann. Das hatte sie im Business und auch im Sport schon hinlänglich bewiesen. Ein anderer Teil in ihr war ebenso prädestiniert für Führungsaufgaben, den nannte einer ihrer Chefs mal „Menschenfängerin“, sie könne einfach mit einer großen Bandbreite von Menschen immer adäquat umgehen. Und dann gab es da noch einen anderen Teil, den sie als „Schüchterne“ bezeichnete. Dieser Teil ihres inneren Teams hatte so gar keine Lust, sich in eine solche „Fleischbeschau“ zu begeben, sich so exponieren zu müssen, ihr Innerstes nach außen kehren zu müssen. Dieser Teil wurde in ihrem inneren Team vehement von einer Zweiflerin unterstützt, die Sorge hatte, dass im Rahmen der Diagnostik vielleicht doch etwas entdeckt würde, was an ihr nicht stimmte. Vielleicht etwas aus der Vergangenheit, das nicht passte oder gar gefährlich war in einer Aufgabe wie ihrer aktuellen. Zu Themen aus ihrer Vergangenheit wollte sie auch lieber nicht befragt werden. Da gab es nichts. Oder vielleicht doch? Eine berufliche Station, die sie nicht freiwillig verlassen hatte. Dies war allerdings der Ausgangspunkt für ihre heutige erfolgreiche Karriere und sie wertete es als gute Entwicklung. Und dennoch: Sie hatte Angst, „entlarvt“ zu werden.

In unserer Arbeit mit dem inneren Team war die Frage, wen ihrer Teammitglieder sie in welcher Situation an die Kommunikationsfront schicken möchte und welche Konstellation geeignet wäre, in einem diagnostischen Verfahren in Erscheinung zu treten. Und hier stießen wir auf eine ganz spannende Frage:  Muss sie Anteile wie die Schüchterne oder die Zweiflerin in einem diagnostischen Verfahren verbergen? Oder ist nicht zu vermuten, dass gerade ausgebildete Diagnostiker in einem solchen leistungsstarken Charakter genau diese Anteile eher wertschätzen würden? Weil diese Anteile dazu führen, dass kein Über-das-Ziel-Hinwegschießen passiert. Weil sie dafür sorgen, dass eine stark leistungsbereite Person sich eben auch selbstkritisch hinterfragt und so dafür sorgt, sich selbst in Balance zu halten. Die Idee war also: Ich kann ja alle mitnehmen.

Menschlich ist, dass wir alle Anteile haben, die wir nicht mögen, die wir am liebsten verbannen oder denen wir wenigstens gerne Redeverbot geben würden. Vielleicht haben wir auch Anteile, die uns peinlich sind in ihrer Angst, ihrem Zögern und Zaudern und Hadern. Vielleicht sind es auch neidische, wütende oder eifersüchtige Anteile, die wir am liebsten ausblenden würden, die uns aber gerne dann überfallen, wenn wir sie gar nicht brauchen können.

Das innere Team in der Praxis schenkt für alle diese Anteile, die nun einmal da sind und die wir nicht wegkriegen, eine andere Art des Verständnisses und ermöglicht damit eine andere Art des Umgangs mit ihnen. Zu wissen, wann mein innerer Zweifler mitreden darf, vielleicht sogar unbedingt sollte, und wann nicht, das kann in vielen Situationen – und auch in einem diagnostischen Verfahren – eine entscheidende Weiche stellen. In jedem Falle führt es dazu, dass Sie einen gelasseneren Umgang mit sich und anderen pflegen können. Und das wirkt in jedem Fall!

Nutzen Sie Ihre Chancen und bleiben Sie dran!

Flughöhe kommt nie von allein

Flughöhe kommt nie von allein -

„Ich kandidiere wieder und brauche Ihre Unterstützung.“ So schrieb mir kürzlich ein Klient, mit dem ich vor drei Jahren schon einmal im Executive Coaching gearbeitet hatte und der in dieser Periode überlegte, für eine Vorstandsposition zu kandidieren, aber dann zurückzog, weil sein Management ihm dies nahelegte.

In meiner Coaching-Praxis habe ich oft mit sehr ambitionierten Menschen zu tun, die darauf hinarbeiten, an der Spitze eines Unternehmens (oder zumindest nahe darunter) zu wirken. Meistens sind diese Menschen in ein komplexes System eingebunden, in dem sie zunächst einen Weg zurücklegen müssen, bevor sie überhaupt für die Top-Management-Ebene in Frage kommen und so auch wahrgenommen werden. Das heißt konkret: In den Positionen davor stets gute Ergebnisse liefern, sich durch Einsatz und Extrameilen für mehr empfehlen, Fortbildungen zusätzlich zur täglichen Praxis durchlaufen, nachweisbare und sichtbare Erfolge erzielen, dies kommunizieren, sich vernetzen und regelmäßig mit anderen austauschen sowie eine Followership aufbauen, im Sinne von Fürsprechern, die gut über einen reden oder einen an den richtigen Stellen empfehlen.

Wenn dann die Chance einer vakanten Top-Position kommt, beginnt meist eine Phase, die anstrengend und frustrierend werden kann. Selbst wenn man gefragt wird, ob man den Hut in den Ring werfen möchte, stehen in der Regel nachfolgend zahlreiche Gespräche an und häufig noch eine formale Diagnostik, um zu beweisen, dass man ausreichend Flughöhe hat. In der Regel sind die Auswahlverfahren mehrstufige Prozesse mit unterschiedlichen involvierten Parteien, Gremien und externen Dienstleistern und meist mit der Zielsetzung, bis zum Schluss noch eine Auswahl zu haben, oft sogar aus internen und externen Kandidaten.

Bei meinen Klienten erlebe ich regelmäßig, wie ambivalent ein solches Verfahren erlebt wird. Die Hintergründe können unterschiedlich sein: Vielleicht ist man genau für eine solche Position in das Unternehmen gewechselt, hält sich für gesetzt und findet sich dann in einem Auswahlverfahren mit mehreren anderen wieder. Oder man hat sich zur Kandidatur schwerstens durchgerungen („…eigentlich wollte ich nie an die Spitze, aber jetzt wurde ich gefragt…“; „…ich habe schon Bedenken, wie sich mein Privatleben entwickeln könnte…“, „…eigentlich will ich das nicht, aber die Vorstellung, wer dann meine Chefin werden wird, treibt mich an…“), hat alles für sich durchdacht und muss dann akzeptieren, dass man leider nicht die/der alleinige Kandidat/in ist.

Was ich immer wieder feststelle ist, wie schwierig sich dann die Gefühlslage zur Position, zur Kandidatur oder gar zum Unternehmen entwickelt: von einer kämpferischen Haltung à la „…euch zeige ich jetzt, was ich drauf habe…“ bis zu einem trotzigen Unterton:  „…ich werde mich aber nicht verstellen dafür…“ oder auch einem beleidigten Grundgefühl: „…unter diesen Umständen weiß ich gar nicht, ob ich wirklich noch Lust darauf habe…“.

Meine Unterstützung in dieser Lage startet in der Regel mit dem Hinweis, worin die eigentliche Herausforderung besteht: nämlich darin, jetzt schon die Flughöhe zu zeigen, die in einer Top-Position gefordert ist und vorausgesetzt wird. Diese Flughöhe beginnt mit der mentalen Vorwegnahme, dass ich schon da bin, wo ich hinwill und mich vor allem auch so schon verhalte. Zur Flughöhe gehört, dass ich Entscheidungen treffe. In diesem Falle zunächst die Entscheidung, dass ich dort wirklich hinwill und mich entsprechend dafür einsetze, indem ich mich an das Spiel und dessen Regeln halte. Denn das Spiel an der Spitze und der Weg dorthin ist ein anderes als vorher, und dafür braucht es eine grundlegende Akzeptanz. Weitere sogenannte Delearnings sind notwendig, das heißt bewusstes anderes Verhalten als in vorherigen Positionen. Zum Beispiel durch das Einnehmen eines deutlich strategischeren Blicks, der auch breiter sein sollte als die eigene Expertensicht es bisher hergab und der bewusst auch andere Facetten betrachtet, zum Beispiel technische oder kaufmännische Aspekte, auch wenn ich bisher auf andere Gebiete fokussiert war. Denn es geht jetzt mehr um Breite als um Tiefe. Ein weiteres Delearning besteht darin, zu akzeptieren, dass nur Erfahrung oder Wissen nicht ausreicht, dass es vielmehr und ganz wesentlich um ein Verkaufen nach außen hin geht und dies sichtbar werden muss.

In der Besetzung von Top-Management-Positionen wollen Entscheider die Flughöhe der Kandidaten schon im Prozess deutlich erkennen können. Dazu sind die folgenden zwei Kriterien die wesentlichsten Punkte, die in jedem Prozessschritt (Gespräch, Interview, Diagnostik, Pitch, Präsentation etc.) vorbereitet und gezeigt werden sollten:

  1. Kommunikation, so wie es die künftige Position erfordert. Das heißt konkret: Nicht jede Wahrheit darf in dieser Phase gesagt werden, es geht eindeutig mehr um Wirkung. Es geht auch nicht um Vollständigkeit, sondern immer um eine zugespitzte Auswahl. Und ganz wichtig: Vermeiden Sie den Belehrungsmodus. Egal, ob Sie Ihren CV vorstellen oder einen strategischen Fall präsentieren: Fokussieren Sie sich und zeigen Sie Ihre Flughöhe.
  2. Impulskontrolle: Lassen Sie sich voll und ganz auf den Prozess ein, ohne Beleidigtsein, ohne Trotz, ohne Überheblichkeit, sondern lediglich mit dem Willen zu zeigen, was Sie können – und dafür auch etwas zu tun. Im Umgang mit dem Prozess demonstrieren Sie Ihre Professionalität und Sie zeigen, dass Sie die Regeln kennen und anerkennen.

Flughöhe ist, wie so viele Entwicklungen auf Topmanagement-Ebene, eine Frage der Selbstreflexion und der Arbeit an sich selbst. Und Flughöhe ist eine Frage der Entscheidung. So erlebe ich immer wieder, dass sich auf diesen letzten Metern vor einer Top-Position noch einmal die eigene Meinung ändert und ein selbst oder fremd initiierter Rückzug durchaus die bessere Entscheidung sein kann.

Nutzen Sie Ihre Chancen und bleiben Sie dran!

Souverän und lässig zugleich auftreten – das können Sie auch!

Souverän und lässig zugleich auftreten – das können Sie auch! -

Souverän und lässig zugleich auftreten – das können Sie auch!

Es gibt Sätze, die hören wir Coaches immer wieder: „Ich möchte gerne souveräner sein oder bleiben“ gehört definitiv dazu. Vorausgehen können dem sehr unterschiedliche Schilderungen von sehr unterschiedlichen Situationen. Und einige dieser Themen habe ich schon ausgiebig hier im Blog bearbeitet.

Situationen, die uns im Business aus der Souveränität führen, können ganz unterschiedlicher Natur sein: Da gibt es die kleinen non-verbalen Spitzen, die sich zum Beispiel darin äußern, dass ein Kollege oder Peer einfach nicht tut, was verabredet ist, aber als Vorarbeit von Ihnen gebraucht wird. Oder nehmen wir das Meeting, das sich immer ewig lange in Kleinigkeiten ergeht, während Sie darauf warten, dass die relevanten Themen endlich angepackt werden. Oder der offene Angriff an völlig überraschender Stelle: was Sie angeblich nicht bemerkt, nicht getan oder nicht zur Zufriedenheit erfüllt haben, und das mit Nachdruck oder Schärfe. Oder in Managementteams durchaus häufig zu erleben: Da sprechen Sie vor entscheidenden Sitzungen eine Strategie detailliert ab, und der verbündet geglaubte Kollege erscheint plötzlich in der Sitzung völlig ausgewechselt. Er vertritt die gegenteilige Meinung. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr.

Dies alles sind anspruchsvolle Situationen, die uns persönlich herausfordern, uns alles abverlangen und vor allem nach einer entscheidenden Kompetenz schreien: Souveränität! Doch wie kriege ich das hin? Wie kann ich an meiner Souveränität arbeiten?

Souveränität wird in jeder Job Description verlangt, steht auf der Liste der wünschenswerten Führungseigenschaften ganz oben und hilft auch in privaten Belangen durchaus weiter. Und doch ist Souveränität schwer zu beschreiben oder auf Anhieb zu erlangen. Nach vielen Jahren in der Rekrutierung, nach unzähligen Bewerbungsgesprächen, die ich als Personalberaterin eingefädelt und moderiert habe sowie seit über zwanzig Jahren Coaching-Erfahrung ist für mich Souveränität letztlich und im Kern eine Frage der Arbeit an sich selbst, der Fähigkeit zur Selbstreflexion und des Austausch mit anderen dazu.

Woran genau gearbeitet wird, wenn wir über Souveränität sprechen, das umschreibe ich gerne und meist mit dem Begriff der Präsenz. Denn: „Präsenz ist die Fähigkeit, als Mensch in der Rolle für andere sichtbar zu sein und eine stimmige energetische Verbindung auf Augenhöhe herzustellen, in der gleichzeitig Verstand und Emotion berührt werden.“ Diese Definition habe ich gemeinsam mit meiner Kollegin Anja Struchholz in unserem Buch „Führen mit Präsenz“ erarbeitet und vor allem erläutert, wie man individuell daran arbeiten kann. In einer aktuellen Weiterentwicklung habe ich das Thema nun digital als E-Learning-Kurs aufbereitet:

„Präsenz-Power: Die lässige Art, souverän zu bleiben“

Ja, es ist möglich, an der eigenen Präsenz zu arbeiten, lässig dabei zu bleiben, nicht angestrengt, nicht verstellt, nicht verkrampft. Aber es funktioniert nicht von alleine und nicht auf Knopfdruck, sondern es braucht Analyse, Vor-Arbeit, Übung, Wiederholung und Weitermachen, gerade wenn es uns auf Anhieb nicht gelingt. Denn für die Souveränität gilt das Gleiche, wie für viele andere Fähigkeiten auch: Wenn Sie keine Aufmerksamkeit dahin legen, kommt es nicht, dann verbessert sich diese  Fähigkeit auch nicht. Es geht um ein Üben von neuem Verhalten oder anderem Denken, als es bisher in Ihren Verhaltensmustern verankert ist. Manchmal geht es um das Überdenken Ihrer persönlichen Grenze oder um das Ablegen einer liebgewonnenen Gewohnheit (Denk- oder Verhaltensmuster, Glaubenssätze und Prinzipien, an denen Sie sich schon lange orientieren, die aber auf Ihrer aktuellen Karrierestufe nicht mehr hilfreich sind), und manchmal geht es um das Reflektieren eigener gedanklicher Strudel und einer geeigneten Bremse dafür.

Die Arbeit an Ihrer Präsenz trainiert automatisch Ihre Souveränität. Was wir als souverän erachten, hat häufig mit der Vertretung von Werten nach außen zu tun. Ebenso, was andere als souverän erachten. Wir zeigen Ihnen zu den einzelnen Bestandteilen des Phänomens Präsenz die wirkungsvollsten Übungen, Tipps, Tricks, Techniken und Tools, mit denen Sie teils über Selbstreflexion und teils in Übung oder Austausch mit einem Partner zu einer deutlich veränderten Präsenz nach außen und nach innen und damit zu einer höheren Souveränität kommen. Und das auf sehr lässige Art!

Wenn Sie sich jetzt fragen, wo Sie eigentlich stehen mit Ihrer eigenen Präsenz. Wenn Sie sich gerade überlegen, welche Situationen Sie aus der Souveränität bringen, dann empfehle ich Ihnen den folgenden kleinen Test: „Ich und meine Präsenz“, der Sie gerne anregen darf, mehr zum Thema zu lesen oder zu hören.

Hier können Sie sich anmelden zu unserem E-Learning Kurs
„Präsenz-Power”

Nach unserem Kurs wird es für einige Situationen oder Anforderungen, vielleicht gerade für die von Ihnen als unangenehm oder lästig empfundenen Herausforderungen im Business-Alltag, keine Ausrede mehr geben 😉 . Sie werden dann nämlich besser wissen, wie es geht und verstehen, warum etwas nicht funktioniert.

Perfektionisten machen gerne Drama

Perfektionisten machen gerne Drama -

Diese Menschen kennen wir alle, sei es in der beruflichen oder der privaten Welt: Da kommt ein Anruf, eine Mail oder eine unerwartete Situation und es hört sich für das Umfeld so an, als würde gleich mindestens die Welt untergehen oder doch zumindest etwas ganz wirklich Schlimmes passieren. Und Sie selbst schauen hin und denken sich: Ist doch gar nichts passiert! Wo ist das Problem? Da muss man doch nicht wirklich so ein Aufheben machen …

Vielleicht sind wir nachsichtig und rollen nur die Augen, wenn ein solches Verhalten bei der eigenen Schwester oder dem kleinen Bruder festzustellen ist. Wenn allerdings Ihr/e Vorgesetzte/r oder auch Ihr/e Mitarbeiter/in zu dieser Kategorie Mensch gehört, kann es richtig unangenehm werden. Gerade wenn Menschen mit dieser Begabung für Drama an die Spitze eines Unternehmens kommen, kann dies eine ganze Organisation wuschig machen.

Wie kann es eigentlich dazu kommen? Unsere Businesswelt heute, speziell auch unsere Kommunikationswege über Social Media, sind ein perfekter Nährboden für Menschen, die eine überhöhte Lust oder gar eine Sucht nach Anerkennung haben. Die Anzahl der Likes, das Tracken welche Posts wie performen, Selfies in jeder Lebenslage – für viele ist das heute die Währung, die zählt.

Eine Führungsposition – und je weiter oben desto mehr – bietet einen hervorragenden Rahmen für alle, die gerne im Mittelpunkt stehen, die die Aufmerksamkeit genießen und vielleicht sogar brauchen, um sich selbst gut zu fühlen. Perfektionisten zum Beispiel haben eine sehr gute Voraussetzung, um es weit zu bringen. Sie entwickeln sich in der Berufswelt häufig zu Workaholics, die nicht selten auch noch narzisstisch veranlagt sind oder dazu tendieren, zwanghaft zu agieren, zum Beispiel alles tun, um ein Ziel zu erreichen. Und oft entwickelt sich im Business dabei auch ein dramatischer Stil. Denn dies steigert nochmal die Aufmerksamkeit und kann dazu führen, dass andere eben mehr zuhören.

Psychologisch gesehen handelt es sich bei einem dramatischen Persönlichkeitsstil um Gefühlsmenschen, die schnell ihre Stimmungen wechseln, die oft spontan und impulsiv sind, übrigens meist auch gewinnend und charmant sind und viel Wert auf auffälliges Äußeres legen. Im Kern steckt dahinter ein Thema mit dem Selbstwert. Die klinische Ausprägung ist eine histrionische Persönlichkeitsstörung. Die Betroffenen brauchen die Bühne, den Mittelpunkt, die Aufmerksamkeit, um sich zu spüren und letztlich auch, um eine Depression zu vermeiden.

Oft finden sich im Leben der Betroffenen und insbesondere in den zwischenmenschlichen Beziehungen viel Chaos, Unordnung und Unklarheiten, die aus unerfüllten Lebensträumen, enttäuschten Hoffnungen und extrem hohen Erwartungen, meist eben auch an sich selbst, herrühren. Und häufig spüren diese Menschen viel inneren Druck und sind sehr verletzlich. Auch weil sie dazu tendieren, Beziehungen zu anderen als enger einzuschätzen, als sie es sind. Dadurch werden sie immer wieder enttäuscht.

Wie kann man nun damit umgehen, wenn Sie solchen Persönlichkeiten im nahen beruflichen Umfeld begegnen? Das oberste Ziel sollte für Sie sein, sich nicht „anstecken“ zu lassen, und gleich vorweg gesagt: das ist schwer, gerade wenn es sich um Chef/in handelt. Denn Narzissten und Menschen mit dramatischem Stil brauchen Sicherheit und Anerkennung und reagieren bisweilen unbeherrscht, wenn sich dies nicht vollzieht. Eine zweite Regel lautet: Für sich selbst klarhaben, was man will und keinesfalls selbst sofort reagieren, sondern bei ungerechtfertigten Ausbrüchen oder übertriebenen Ansinnen abwarten und abwägen, bis es wieder „bessere Momente“ gibt. Und als dritte Regel: Wenn Sie bei Vorgesetzten diese Themen erkennen, tun Sie gut daran, sich kommunikativ und taktisch darauf einzustellen. Eine gute Zusammenarbeit wird nämlich nur dann gelingen, wenn Sie ein Stück weit die Themen des anderen bedienen, das heißt bei Perfektionisten sehr gut leisten, bei Narzissten Anerkennung gewähren (damit meine ich nicht, Lobhudelei betreiben, aber anerkennen, was meist eben auch gut läuft) und bei dramatischen Menschen die eigene Rolle gestalten (vielleicht in einigen Situationen mitspielen oder auch mal abbremsen, aber niemals nur abwiegeln).

Und falls dies alles für Sie zu anstrengend oder gar unmöglich wird, gilt die alte Regel: love it, change it or leave. Denn manchmal bietet das „leave it“  wunderbare neue Chancen, die man nutzen kann…

Tausend Dinge auf einmal

Tausend Dinge auf einmal -Gefühlt sind tausend Dinge wichtig. Und zwar sofort…

Diese Aussage habe ich gerade wieder von mehreren meiner Klienten gehört. Kurz vor Weihnachten ist dieses Phänomen noch häufiger zu beobachten als zu anderen Jahreszeiten. „Geht das noch in diesem Jahr?“, hören wir im beruflichen Kontext oder im privaten Umfeld, „Lass uns doch noch einmal dieses Jahr treffen!“. Und in der Vorweihnachtszeit kommen dann noch all die Weihnachtsfeiern dazu, die alljährliche Organisation der Geschenke und nicht zuletzt auch der Familie .

Die Klientin, deren Aussage ich zitiert habe, ist obere Führungskraft in einem Konzern und gerade auch privat sehr gefordert, nicht nur, weil sie die Pflege Ihrer weit entfernten Eltern organisieren muss, sondern auch, weil ihr Lebenspartner gerade eine schwere Krankheit überstanden hat. Sie fügte noch an, dass keine der beruflichen Aufgaben für sich genommen zu schwierig, zu groß oder zu fordernd wäre, aber die schiere Menge sich für sie anfühle wie ein extrem hoher Berg, den sie realistisch einfach nicht bezwingen kann.

Was wir dann im Coaching vollzogen haben, war ein klassisches Sortieren nach ein paar handfesten Kriterien: Muss sie wirklich alles selbst machen oder kann sie nicht doch einige Aufgabe an Mitarbeitende auf der Ebene unter ihr delegieren? Ist wirklich alles jetzt nötig oder kann sie nicht doch auch etwas hintenanstellen? Muss sie in der angespannten familiären Situation nicht auch per se einige Dinge mehr verschieben, um sich die notwendigen Freiräume zu schaffen? Und wem im beruflichen Umfeld muss sie über ihre besonderen Umstände Bescheid geben und sich damit mehr Luft, Zeit und Pausen geben zu können?

Der letzte Punkt brachte schließlich den Knoten zum Platzen. Denn als engagierte Führungskraft war ihr der Modus des Funktionierens so zur Natur geworden, dass ihr Anspruch an sich selbst lautete: Funktionieren, egal in welcher Lebenslage. So nachvollziehbar und anerkennenswert dieser Grundsatz durchaus ist, so wenig hilfreich ist er in schwierigen Phasen. Nur manchmal anerkennen wir diese besonderen Umstände gar nicht als solche… Mittlerweile hat die Klientin ihren Vorstand informiert und Rückendeckung bekommen.

Zum Ende des Jahres möchte ich deswegen mein übliches Motto für Sie ergänzen: Nutzen Sie Ihre Chancen, aber achten Sie auch gut auf sich, denn manchmal ist weniger einfach mehr.

Genießen Sie die Festtage und kommen Sie gut ins neue Jahr 2024!

Plädoyer für das NEIN-Sagen

Plädoyer für das NEIN-Sagen -

Es gibt einen Satz von Klient.innen, den ich immer wieder höre in meiner Coaching-Praxis:

„Ja, da konnte ich doch nicht Nein sagen. Wer hätte es denn sonst tun sollen?“

Das sagte mir ein Klient kürzlich, der wieder einmal eine Sonderaufgabe übernommen hatte, diesmal eine, an der sich der eigentlich zuständige Nachbarbereich bereits die Zähne ausgebissen hatte. Und der Vorstand übergab ihm den Job mit den Worten: „Sie haben ja schon ganz andere Kohlen aus dem Feuer geholt.“ Und ich hörte den Satz einen Tag später von einer Klientin, die ihren Urlaub dafür absagte, dass sie eine sehr wichtige Mission ihres Geschäftsführers unterstützen sollte – und dann bemerkte, dass es auch gut ohne sie gegangen wäre, dass ihr Vorgesetzter lediglich einen Backup brauchte.

Warum fällt es uns eigentlich so oft so schwer, „Nein“ zu sagen? Ja, wir sind soziale Wesen und vielleicht steckt es in der Natur von uns Menschen, People Pleaser zu sein. Wir brauchen andere Menschen in unserem Leben und wir wollen meist mit diesen im Guten sein. Und das nicht nur privat, sondern auch im Job. Einige Vorgesetzte nutzen dies aus und wissen sehr genau, wem man Sonderaufgaben übertragen kann und wem nicht. Oft ist dies durchaus auch ein Erfolgsfaktor. Leider zulasten derer, die eben nicht gut „Nein“ sagen können, die sich überreden lassen oder sich ohnehin von sich aus verpflichtet und verantwortlich für alles fühlen.

Und genau dies steckt häufig hinter dem Ja-Sagen: Ich fühle mich verpflichtet, ja zu sagen, nett zu sein, nicht in den Konflikt zu gehen, es recht zu machen. Wir wollen schließlich gemocht werden, die Harmonie bewahren, nicht als schwierig oder wenig ambitioniert gelten, die Erwartungshaltung des anderen nicht enttäuschen. Welcher Grund oder auch welche Prägung genau und im Kern auch immer es ist, wenn wir „Ja“ sagen und „Nein“ meinen, folgendes gilt immer: Vielleicht machen wir es dadurch allen anderen Recht – leider aber uns selbst nicht. Denn mit diesem Verhalten arbeiten wir gegen uns.

Und dieses Verhalten ist tatsächlich nicht nur für die Situation jetzt im Moment ungünstig, in der wir das „Nein-Sagen“ verpassen, sondern dieses Verhalten zahlt negativ auf Selbstachtung und Selbstakzeptanz ein. Es nährt eine schlechte innere Bilanz und es produziert Unzufriedenheit, Ohnmachtsgefühle und bisweilen auch innere Wut. Langfristig sind chronische Überlastung, ein inneres „Geladensein“, Stress und Burnout die Folge von zu viel „Ja“ sagen.

Wenn Sie sich in diesem Szenario wiederfinden, empfehle ich Ihnen als ersten Erinnerungsposten ein Post it in Sichtweite zu haben, auf dem in großer Schrift steht „Nein“ steht. Denn indem wir „Nein“ sagen, kommunizieren wir klar unsere persönlichen Grenzen. Wir stellen sicher, dass unsere Bedürfnisse und Werte respektiert werden. Nein zu sagen ermöglicht es uns, im Rahmen des Machbaren zu uns selbst zu stehen, uns zu schützen, übermäßige Belastungen zu vermeiden und damit trotz aller Abhängigkeit, mit der wir in unseren Jobs auch umgehen müssen, Professionalität zu zeigen.

Wenn Sie bestimmte Grenzen zum ersten Mal ziehen und „Nein“ sagen, kann die Reaktion Ihres Gegenübers oder gar Ihres Chefs mit Ablehnung oder gezeigter Enttäuschung einhergehen, da Ihre Umwelt sich möglicherweise schon an die sonst übliche Bereitschaft gewöhnt hat. Vielleicht erhalten Sie auch Nachfragen zu Ihrem Verhalten oder irritierte Kommentare. Ihre nächste persönliche Herausforderung besteht dann darin, dies auszuhalten und freundlich, aber bestimmt zu Ihrem Nein zu stehen oder das Nein zu begründen. Sie werde übrigens feststellen, dass es Ihnen mit jedem Mal ein wenig leichter fallen wird. Ihre zweite Herausforderung ist gleichzeitig, sich nicht zum notorischen Nein-Sager zu entwickeln. In jedem Fall und mit jedem Nein bietet sich eine ganz andere Chance des Miteinanders. Denn besonders im beruflichen Kontext ist „Nein sagen“ relevant für effizientes Zeitmanagement und qualitätsvolle Projektsteuerung.

Dies gilt übrigens in beide Richtungen: Nicht nur gegenüber Ihren Vorgesetzten, auch gegenüber Ihren Mitarbeitern ist die Entwicklung hin zu einer gesunden „Nein“-Kultur erstrebenswert. Denn letztlich sorgt insbesondere Grenzziehung für Be-ziehung – und mit einer Truppe von Ja-Sagern werden Sie auch keinen dauerhaften Erfolg erzielen.